运用整合经营计划管理脆弱点和机会点

MikeReed-OliverWight合伙人

自上世纪80年代初奥利弗•怀特(OliverWight)始创销售运营计划(S&OP)以来,它已成为全球数千家企业组织经营管理流程的优选手段。多年来,S&OP一直在不断演变,远远超出了其最初作为按月调整需求和供应机制的目的。对于相当多的公司来说,这个流程现在更多的是实施战略和管理的手段。这就是整合经营计划(IBP),通常被称为高阶版S&OP,它进一步拔高了整个组织中流程的整合程度。

整合经营计划连接产品、需求和供应的核心流程整合为一个无缝衔接的管理流程并形成整合的财务数据,允许高级主管每月通过整合校核和管理层管理会议流程对业务进行重新优化。真正的IBP的特征之一是有效管理风险和偶发事件的能力。也就是说,包括场景计划或者叫“假定分析”是这个流程中的一个常规“动作”。这样强大的机制,允许领导团队集中其注意力推动组织达成经营计划和战略目标,和在第一时间逮到浮现的差距。这个机制也要保证企业组织正确按照一组数字步调一致地运营,并有效管理可能多过和少过这套数字的情况

定义脆弱点和机会点

为了有效地管理风险和突发事件,能够充分理解每月最近更新的计划中假设背后的重大正向和负向影响就显得尤为重要。奥利弗·怀特(OliverWight)将其称为脆弱点和机会点。所有的计划都应该有清楚记录下来的假设支持。然而,假设说的就是不确定的事,而是预测在某种特定环境下最有可能发生的结果。在IBP中,考虑到竞争环境和其他影响组织的因素,这些假设就是将要采取的行动基础。

所有的假设都有一定程度的保守和乐观两方面。能准确预测将会发生什么其实罕见。但是,在正常情况下,假设亦能做到足够靠谱,因为总会有某种程度的“可预测的不可预测性”,这通常是通过准备安全库存安全产能来承担,以确保满足客户不时之需和实现财务计划。与此同时,管理层将致力于降低正常管理运营中的不确定性水平,以减少缓冲和相关成本

然而,在某些情况下,假设所表述的是更高程度的不确定性,因为它们将超出正常的、预期的波动。这就需要引入脆弱点和机会点的概念。

奥利弗·怀特(OliverWight)将“脆弱点”定义为当前计划的潜在负面影响。需要注意的是,这不是个简单的随机“预测误差”;为了在整合经营计划过程中得到足够的关注,“脆弱点”有一个特定的定义,它必须满足特定的系列标准:必须是在一个特定的、明确的、可辨认的事件或环境下,对业务有潜在的实质或至少“重大”的影响。

反之,“机会点”是在现有计划之上的潜在增长空间。再次强调,这不是一个简单的随机预测误差,就像脆弱点一样,机会点是由从一个具体的事件或情况产生,对业务具有可量化的实质性的影响。

让我们举一些例子来说明以上几点。假设一个现有的大客户刚刚通知贵公司,希望将其业务招标。也许这是因为客户最近新任命了一位采购主管,他想要震慑一下供应商,让他们“削尖铅笔”。因此,你和这个客户的生意马上就不再像以前那样可预测了。在投标期间,你的不确定性将高于正常水平,而且,失去这么大的客户,将对你所在的组织产生重大的财务影响。

这对公司的所有计划都带来了很大的不确定性。如果这种潜在的业务损失没有得到适当的沟通和准备计划,你可能就会在成品或特殊原材料上产生过期库存,或者两者兼而有之。当然,您也不想失去这个客户。您需要采取行动来抵御这个脆弱点来保护您的公司。

另一种典型情况是新产品的推出。当计划上市的新产品与市场上涌现的产品天差地别时尤其如此。毫无疑问,负责市场调查的人会提供可能的上市数量。但是,数字很可能相当保守。如果你的公司在快消品市场,你最不希望的就是在上市期间库存就耗完了。这很可能把新产品扼杀在摇篮里,而给了竞争对手喘息的机会进而反制。另一方面,你也不想不断生产出比实际需要多得多的产品来保障产品的上市,从而让它在你的仓库里积满灰尘,直到它成为您呆滞库存报告中的一个品项。新产品上市是可以好好利用的绝佳的机会,但不是付出进一步拉长呆滞库存清单的代价。

利用脆弱点和机会点进行计划

定义了脆弱点和机会点,我们现在需要一个良好的机制把他们计划进来。我们通常在每月更新的整合经营计划中将这些称为“假定分析(whatif’s)”

月度IBP周期的任何时候,都可能出现脆弱点和机会点——包括产品、需求或供应会议中。重点是要通过建立流程要素有效地沟通它们,并且制定计划来管理它们。这是整合校核流程的关键结果之一。

对于企业来说,利用脆弱点和机会点进行有效的规划有两个重要的结果。

首先,它确保公司就如何防御脆弱点和利用机会点而制定出的必要计划达成一致。我们所说的计划,指的是已经确定并达成一致的具体行动,既要应对好的一面,也要应对不好的一面——每个人都知道这些行动将如何实施。这就变成了“一组数字”,即定义整合经营计划流程的主要特征。

其次,有了管理脆弱点和机会点的清楚计划,一旦差异出现,领导层就可以马上聚焦。要想确保达成经营计划目标和战略目标,就必须成功防御脆弱点,同时也要好好利用机会点以随时剔除浮现的差距。那些娴熟应用IBP流程的公司能够常规化地制定脆弱点和机会点计划,总能在月度的IBP流程中的管理层经营会议(MBR)花上一点时间来审核并签署。

如何做到

在公司里建立一些明确的基本规则和使用一致的术语至关重要。我们已经定义了脆弱性和机会点以及确定它们的标准。现在我们来定义什么是所谓的“最可能的结果”。它是指已经被批准的“现行计划”,是每个月开完IBP整合校核后的结果。见图1

图1:脆弱性和机会-已知的和确定的环境

以脆弱点为例,现行计划假设脆弱点不会发生。因此,“最可能的结果”不包括脆弱性的影响。背后的期望是通过设立流程节点来确保脆弱点不会发生,一旦出现,就会采取行动歼灭它。好比“A计划”。因此,其他职能部门也必须制定相应的计划。然而,当然脆弱点仍然有机会出现。所以必须有一个计划来保护公司不受这种情况的影响,那么就是“B计划”。这里的窍门在于知道什么时侯采用A计划还是B计划。这就要求必须设定一个触发点,允许在A和B之间切换,而这个触发点要在计划中注明,否则,你就会错失扣动扳机的最佳时机。如此这般,脆弱点并没有完美避过,企业将会以更高的代价执行原计划,甚至更糟――企业没有应急计划避险。

机会点也是用跟脆弱点同样的方式计划的。现行计划假设机会点不会发生,所以同样的,“最可能的结果”不包含机会点的影响。但是为了能利用好机会点,重要的是要考虑如何才能实现它,如果要实现它,需要做什么-―包括全公司的各个部门。同样,需要一个A计划和一个B计划,及其在适当的时机允许相互切换的触发点。

下面的两个例子是奥利•弗怀特(OliverWight)客户公司的真实案例。在每个例子中,都是在IBP流程中采用“假定分析”提供选项,通过整合校验这个步骤来产生出最佳解决方案

01潜在丢失客户的脆弱点

这个脆弱点首先在需求会议中被提到。相关的大客户经理需要在IBP流程中陈述相关细分计划时挑明。在这个步骤,需要制定一系列的行动方案来确保不会丢失客户。这可能包括高级经理的拜访或特别定价——任何必要和适当的手段。

因此,作为最有可能的结果,被纳入计划的数字将继续包括该客户,辅之以价格支持假设条件。但是,需要将此脆弱点写明以昭示给公司的其他部门引起注意。

特别是公司的供应部门,它需要为任何下调情况做好准备,这样才能抵御这种脆弱性可能产生的任何影响。在接收到关于脆弱供应的信息时,将对潜在的下行建模,并与脆弱点不会发生的假定进行比较。

在这样做的过程中可能会发现,明智的做法是在一段时期内对这种特别的产品缩短周期生产,并尽可能减少独特原材料的采购。这就让公司避免产生过期库存或报废材料的影响,但也可能增加一些成本。

因此,设定拨乱反正的触发点非常重要。在这个例子里,触发点是项目招标的结果。一旦知道结果,可以选择完全停止生产该产品,或者简单地回到标准的采购和生产计划活动。所有这些都需要被纳入到整体计划中并要求每个岗位及时更新状况。还有一个可选方案就是,如果投标确实失败了,那就与客户商谈消耗材料计划。

02来自潜在的高性能新产品上市的机会点

这个机会将首先在产品管理会议(PMR)中由负责的产品或品牌经理提出。在为该产品族报备计划时,就需要向PMR团队更新项目的状态。在这个例子中,我们假设项目已经进入了开发阶段。当最初的项目方案进入到第3道门(Gate3)时,市场调研部门(基于概念样本)表明,该产品可能会在投放市场时拥有10%的市场份额,在第一年就会增长到15%。然而,当真正的产品走出实验室和实验性生产后,最新的市场研究可能发现可能的市场份额超过20%。这将超出所有人的预期,当然,也可能会遭到一些怀疑。在新产品上市时会发生最坏情况是库存不够了 - 这是谁也不想看到的。 同样的,公司也不想看到一大堆产品卖不出去。 

在产品管理会议和需求会议的讨论中,认定最有可能的结果,并且组织同意这与最初的商务案例数字一致。然而,它还需要为上调空间做计划,而不必承担过多的呆滞库存风险。当把这样的机会传递给供应后,供应部门将针对这两种情形建模,并决定如何最好地应对这两种情况。在这个例子里,为确保最长交货期的原材料供应充足,它可能会建议加快交付速度,同时设置安全可得产能,以响应紧急插单。

这个例子中的触发点来自于紧密监控上市数量。

聚焦差距——驱动业务成长

到目前为止,我们已经考虑好如何在企业内协调统一计划,能够在按照一套数字运营的同时考虑到上升或下调的可能性,从而是我们有能力适时利用机会或抵御风险来守住阵地。那么下一步就是运用这个方法驱动公司稳步地使命必达。对于高级团队来说,这就是IBP的真正价值所在。

对于那些拥有成熟IBP流程的企业来说,期望通过月度周期定期看到脆弱点和机会点。这便是整合校核的关键性能以及管理层经营会议(MBR)上的常设议题。

这样,高级团队就能够将其注意力转移到管理经营中的风险和应急事件,以确保公司实现经营计划和战略计划目标

聚焦差距

了解脆弱点和机会点对于聚焦和管理差距非常有帮助。奥利弗•怀特(OliverWight)服务的一家公司有一个观念叫做“银行账户资金”(Bankables)和“可有资金”(Possibles)。对于总经理来说,“银行账户资金”是他让管理团队掌握手中。换句话说,这是最有可能产生的结果——新的“现行计划”。“可有资金”代表着“超过和以上”,必须尽快采取具体行动争取使之成为“银行账户资金”的一部分。如图2所示。

图2:一个简单的图形说明产品族“A”

现在,高级团队就可以在MBR上,把时间花了解如何防范脆弱点,确保银行账户资金的安全,以及如何利用机会,随时填补出现的任何差距。越多机会(可有资金)转化为银行账户资金,越好。

总结

随着企业的发展和S&OP流程的日臻成熟,确保脆弱点和机会点的概念得到充分理解和通过流程有效管理将使他们获益巨大。这就要求制定一个切实的整合校核流程按月持续运作,而IBP流程领导必将扮演关键角色。有效管理脆弱点和机会点将确保在企业内部紧密整合计划,清楚了解而非低估风险和偶发事件是其最大的价值。高级管理团队可以用它来聚焦业绩差距并驱动达成经营目标,无论前途崎岖。

版权声明:Mike Reed 发表于 2020-04-06 0:00:00。
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