网点公司多维销售

前言

快递行业走到今天,在快递业务销售上形成了两大派,价格派与服务派。可以说服务派在大多数情况下输给了价格派,整个快递行业的销售不再像2015年以前需要业务员去和电商营造人际关系才能搞定客户。

现在只要“放价格”0.3~0.5元,客户马上就“喜新厌旧”换快递公司了。

实际上电商行业在2015年8月份以前的利润是非常可观的,所似,电商对快递费并不敏感,快递费高一点无所谓,只要服务好。

关键是电商行业挤进来一个搅局平台拼多多,拼多多成立于2015年9月,是一家专注于C2B拼团的第三方社交电商平台用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团,可以以更低的价格,拼团购买优质商品,其中,通过沟通分享形成的社交理念,形成了拼多多独特的新社交电商思维。

听上去拼多多确实在普惠广大民众,实际上是去库存货平台,结果是,阿里与拼多多打架,打下水的却是快递行业的快递费。

拼多多的“薄利多销”营销模式需要对等的低快递费去支撑,快递行业会发现一个有趣的规律,拼多多占比越大,快递费垃圾价占比越高,价格战越猛。

后果是,快递行业不仅仅被拼多多拖下水,更多的是面临被“快递黄牛”按在水里。

所以,在市场价格战打的非常烂的时候,销售模式变得非常重要。

下面分享三种销售模式

第一:加盟

引导文:网点公司在常规销售过程中,基本上以电商为对象客户,是客户就会有讨价还价,这样就产生了双方之间的价格博弈,无论是月结还是预付,纠结其原因有二个,首先是垫资问题,然后商业赢利方向上的不同,那么,有没有电商与快递相结合的中间模式。

事实上很多电商老板为了发件快递费便宜,直接去购买了快递网点,所以,最好的方法是与大型电商在商业模式上进行合作,直接邀请电商加盟网点。

例如:网点公司把总公司给网点的发货成本直接给大型客户,包括总公司一客户一申请的窗口政策,包括网点公司单个客户返点也可以纳入共享范围,比如返点0.5元,客户0.4元,网点0.1元。

网点公司可以向客户收取0.1元窗口费,要求客操作票件拉往集包中心操作,或者是电商客户自己集包,同时,电商客户的客服处理与快递公司的客服处理统一外包给网点公司,差价与打延误收入由网点公司赚,财务对接端口仍然由网点公司操作,客户经由分账号核算。

评语:邀请电商加盟快递公司并非不可行,实际上很多大型电商与电子商务园区都渴望这么做,关键还是看网点的心态。

针对大型客户与园区,目的,打破“黄牛搅局”,让客户体验真实成本,但是,这种净成本销售极易被总公司市场部介入,所以,让客户加盟网点与窗口是唯一选项。

第二:串联式

引导文:网点公司很少注意到电子商务行业也有圈子和派系,比如义乌市场的青岩刘淘宝村,杭州地区的丽水帮,湖州的织里帮,等等。

网点公司进行串联式销售的本质就是圈子式销售,网点公司通过利润与成本平摊计算,做好免费给首个客户政策返点的阶梯式梯度,然后找到一个客户,让客户帮你拉客户,以客户群为单位。

例如:网点公司向某一个电商销售时,给电商的并不是价格表,而是代销计划协议,代销协议中表明开发客户的获利条件,第一客户梯度客单价格为4元,日发件500单,返点0.3元。第二梯度客户3.5元,日发件1000单,返点0.3元。日发件3000单。以此类推直至免费。

原理非常简单,让客户自己把自己的成本平摊至免费为止,当然,代销讨划协议中有明确达到多少客户群与体量免费,而且,超出免费界线以上还能盈利。

例如:某“丽水帮”电商从温州搬到杭州萧山,该电商目的是为了做预售销售,而且萧山到杭州四季青服务城采样与拼货方便,该地区快递公司接到温州同行电话,了解到该电商有一个很大的电商圈,于是,该网点老板改变了销售计划,向该电商推出了代销讨划协议,该电商出于盈利考虑,在短短时间内就帮助该网点引入了九家电商,该电商自身发货几乎免费。

评语:串联式销售模式首先应该有一个大概念,公司的政策给“黄牛”还不如给电商,把电商变成黄牛的价值在忠诚度上远远大于黄牛,所以,针对“朋友圈”式小型客户,小客户不大再意价格相差几毛钱。让每个客户成为开始端,可以无限复制市场开发。

但是,此种模式极易制造客户串联压价,所以,必须与首个客户达成预付制进行质押,并且在该客户发货费归零时仍然必须以多付10天预付款抵押,形成信息保证金。

第三:定价式

引导文:定价式销售的本质上就是放弃联合市场,只针对单一大型客户进行联合取件涨价,对客户进行行业内封闭式业务瓜分。

事实上各大品牌快递要统一在市场上联合涨价,多数会因为利益分配不一致而导致失败,往往是对单一客户联合涨价却非常成功,尤其是发货量大,单一客户有运营总监的大型电商,在特定条件下,可以进行销售管理公关共享。

例如:某大型电商品牌森马,该电商发货都有向所处的区域快递发货,而且,该电商运营总监总是拿A快递的价格表去比对B快递的价格表,倒逼快递公司相互压价。

各个品牌快递公司因为该客户实在体量太大,每家分到日均2万单,各个品牌快递公司几乎没什么钱赚,反而这两万单件占据了各个品牌快递公司的总发货量的30%强,时间一长,不仅仅是垫资,微薄的利润更让人受不了,于是,各个品牌快递公司老板坐拢来商议,评估了该品牌电商的搬迁费与拉到外围网点的费用之后,决定统一涨0.3元。

结果在意料之中,该电商运营总监试着住外围网点拉了一个月之后,统一给各个品牌快递公司涨了0.3元,接受了现状。

评语:针对单一客户联合涨价,必须先预测好客户对外围各家快递公司与黄牛可能产生的选项,测算好成本与允许涨价的空间后等于关闭了“黄牛”通道,然后对外围网点用50%利润分成打好封闭。

所以,对单一巨型客户进行快递公司联合涨价,首先要进行实际行业封锁,直接告诉外围网点,客户如果转发,必须涨价0.6元,分成50%给本地网点作为跨区费,如果外围网点不合作,本地网点就进行反向跨区,或者是委托黄牛恶意杀件,然后拒接,以此来阻止外围网点跨区。所以,对单个客户与同行谈联合定价是艰难的,给同行“白分钱”也是要一定心胸的。

结语:网点公司越过价格因素进行销售必须有一定的闭环条件,因为人的私心与行业竞争需要更大利益去瓦解才会有效,比如让总公司罚0.3元,还是涨0.6元,既利用涨价抵消了罚款0.3元,还剩余0.3元盈利,都需要去沟通。

快递行业的价格战打到最后,各家快递总公司的成本与政策基本上相结近,只要无限接近成本,最后打的不是“纯降价”销售,而是还用模式效应“绑架”客户。

版权声明:量子咨讯 发表于 2020-04-01 0:00:00。
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