城市经理必备 | 一线市场全域分销策略作战地图

打开家门,抬表看了眼时间,又是晚上十二点。这已经是老王连续第三天加班到凌晨回家了。年过不惑的老王越来越感觉吃力,也越来越疑惑“新零售怎么越做越累?越做越难受呢…”

作为一个城市经理,不仅要埋头拉车,更要抬头看路!

精耕本地多年,习惯自省的老王决定今晚好好想一想!

一线城市经理,天天泡在市场,不难发现如今的市场正在发生着显著变化。

渠道越来越多,越来越碎片。O2O到家、社区团购、快消B2B这些新渠道在创造一定增量的同时,也分流和蚕食了原来传统渠道的部分存量。面对一个全新的增量和存量市场,城市经理该如何布局

新渠道的出现,意味着新的竞争赛道开始。在任何一个城市市场中,以往在KA卖场、批发市场或是便利店跑得快、做到好的厂商,在社区团购、ERTM或是到家渠道就不一定能持续领先。所以对任何一个厂家而言,新赛道意味着有弯道超车的机会,也有被弯道超车的风险

生意在哪里,我们就去哪里!

作为一线市场的指挥官,每位城市经理都应该需要一份全新的“全域分销”策略作战图。本篇为策略篇,谈谈城市经理该如何排兵布阵,重新布局区域市场。

-01-一线城市经理分销策略地图

任何生意,不管是民企还是外企,不管是初创新势力还是头部大厂家,终极目标都是增长。小企业不增长,面临生存和死亡;大企业不增长,则没办法跟股东交代,导致股票下跌。

所以任何一个区域市场的策略靶心必须是增长!没有增长,一切免谈!

如今新旧渠道交替、并存和撕扯,过往追求一级进货的压货式方法论必然会带来恶性循环,进而导致价格体系的冲突、混乱甚至崩塌。因此,在这样的背景下,我提出“全域增长·动销为王”的区域市场布局理念,必须以卖出为核心逻辑。这里,不单单指的是老渠道的二级动销,更关乎新渠道的二级售出。

“全域增长,动销为王”是一个城市(区域)市场的核心业务战略,也是城市经理指挥作战的核心思想。方向确定后,下一步便是策略。

策略方法错了,再努力也没用。

和一线经理谈策略,切忌“高大上”式的曲高和寡,必须要用他们听得懂、能理解的逻辑和方法!

—对于城市经理而言,从延用多年的营销4P(渠道、价格、产品、促销)切入更容易理解和落地,加上品牌策略升级(不是总部的投放策略,更多是品牌在当地市场的低成本传播和本地化)。

先从最重要的分销策略升级开始说起。

-02-分销铺货不是越广越好,而是越精准越好

谈到分销策略升级,过去我们强调大店的宽度分销和中小店的深度分销,如今我们要将每一个渠道,无论是传统的,还是新兴的,全部列出来做一个前后对比。以每一个渠道为中心,设计定制化的分销策略。

比如社区团购是爆品逻辑,甚至C2M定制爆品,这和传统流通和卖场是不一样的;卖场作为线下渠道的桥头堡和核心灯塔,大卖场不仅仅要卖货,还要做品牌曝光。

随着品牌传播的日益碎片化甚至粉尘化,要求每一个大卖场都承载着品牌传播的重要角色。不光要卖核心单品,更要“推新卖高”,让以往只是应付“宽度分销”任务的高端单品和新品真正实现高频动销。

不是卖得越多越好,而是越精准越好。每个渠道背后的购物者不一样。一线城市经理要结合自身品牌、自身品类,精准锚定对应的传统渠道和新兴渠道。

当确定每一个渠道的分销定位之后,再设计具体的产品、价格以及促销。

-03-渠道多但价格乱,努力容易付诸东流

坦率地说,在没有全域分销前,以往只有几个主流渠道时,价格就已经乱成了一团。

2000年前后,国际大卖场进军中国,随后国内大卖场也随之涌起,当时经销商喊着活不下去了,生意被卖场做了。卖场因为集中采购,直接对接厂家,握着谈判的话语权,价格上有天然的优势,远高于传统零售门店

卖场较低的采购价,产品外流至批发市场,养肥了不少濒临倒闭的批发商。发展到后来,又来一个玩家-电商。2015年“双十一”天猫销售额920亿元,接近千亿大关。经此大促,ToC电商真正确立了江湖地位。随后便暗流涌动,电商的部分不良后门出货逐步涌入线下,价格链更为混乱。

在此之前,大卖场、批发商和经销商间,为了完成厂家任务“小打小闹”,价格还算可控。但随着2015年以后互联网电商的入局,2016-2017年快消B2B进来,再到2019年社区团购井喷,很多厂家价格体系的良性维系面临空前压力。

不难发现,新兴渠道的爆品运营思维有一个典型特征:价格战!没有哪一个新渠道愿意主动帮厂家推新品,都是在资本平台的加持下,做爆品打价格。

因此,城市经理要想在区域赢得市场,做好全域分销,价格策略的管理升级必须足够的重视。每个渠道间的价格设计要清楚,一旦做不好便会重蹈覆辙,比过去简单的冲货砸价,影响更为严重。

除了设立价格防火墙,建立电子或者物理打码系统外,更需要重新构建各渠道的价格链。比如设立以电商、卖场、经销商三个价格梯度。电商价格最高,大卖场次之,经销商相对价格最低,传统的经销商渠道一般都是接盘者,要做好保护和扶持。

-04-产品区隔化、差异化,推新是关键

产品跟着渠道走,产品策略升级核心把握两个关键点:第一区隔差异;第二组合推新。

产品策略要结合渠道经营的特性和背后的消费者进行综合制定,比如电商卖的产品和KA卖场、社区团购、甚至传统经销商都要区隔开,即使是同品项的产品,规格也要做到适当的差异,不同渠道卖不同产品。

规格区隔的同时,在产品组合方面充分考虑每个渠道的定位。比如大卖场的产品组合要全品类、全品项,卖场既是是主流渠道,也是传播阵地,确保满足各类消费群体的需求;在便利店,年轻消费者居多,小规格和新奇特是主要的选品方向。

产品策略另一个关键是如何养活新品,推不好新品就谈不上产品组合的升级。谁能赢得全域分销这场战役,就看谁“推新卖高”的数量和质量。如果推新不成功,只靠老品吃老本,只能沦落打价格战,最后一地鸡毛。

-05-促销注重ROI,因场而变

过去的促销策略,如果厂家实行的是深度分销制,能直控到最末端小店,促销策略上基于是产品搭赠,政策返利或相关促销品为主,促销形式单一,可操作的空间有限,效率不高,无法有效测算投入产出比。

但如今全域分销时代,无论是以ERTM为代表的老场景新运用,还是以新零售020为代表的新场景数字化,精准营销已经逐步成为新老场景的标配。此时,促销策略的升级核心便是:注重ROI费效比,促销精确指导。

任何一个厂商都会关注投资费效比,更不会为了迎合新型渠道的销量而牺牲利润健康良性才是最佳的经营状态,不可能寅吃卯粮。举例,过去厂家考核评估小店促销的ROI,部分企业可能只到经销商层面的大帐,而现在通过ERTMPOS系统可以测算最末端的小店投资回报率,实时的销量数据互通,能实时掌控终端ROI。

渠道多了,形态也发生了变化,作为城市经理要清楚明白各渠道的玩法和规则,注重ROI的同时,聚焦投资,找到各渠道最有效的促销形式,而不是所有的促销都要做,精确指导。

比如,针对新零售到家平台,最有效的形式不是搭赠,而是免运费。赠品虽然好,但履约效率非常低。如今的到家平台,可以做到千店千面,不同的SKU不同的商品库存,如果还像线下做搭赠的形式,各店的赠品库存便无法得到保障,随之便带来客诉。

再如,过去针对经销批发环节的赠品小家电,现在已经过时。但现在用在ERTM平台上,直接给到小店主,非常实用。

总结一句话,新渠道的促销依然要以ROI为先,促销的形式要因场而变。

-06-根据区域特色,实现品牌传播的低成本和本地化

快消品的核心是品牌,没有品牌的保驾护航,即使产品分销得再广,很容易昙花一现。品牌是快消企业的命脉。因此,作为一线城市经理,在品牌策略升级方面考虑更多的是,总部制定的品牌策略,如何结合区域市场落地执行,实现品牌传播的低成本和本地化!

关于城市市场的品牌建设落地,核心体现在四个层面:

第一,头部终端的品牌影响力打造,比如KA卖场;

第二,地方舆论型、事件型主题活动的参与赞助;

第三,基于特定目标群体的品牌赞助推广活动;

第四,乡镇路演活动等。

典型的,如KA卖场内电梯广告,联合卖场的广场舞大赛,地方的马拉松、羽毛球比赛活动赞助,地方高校活动赞助以及乡镇的大篷车路演。

品牌策略的落地,一方面是厂家总部,通过各类传统或新媒体投放,分配到该市场的,虽然可能没有直接体现,但城市经理必须学会主动跟总部沟通,争取更多的投放资源。会哭的孩子有奶吃,不要光想着促销资源。

另一方面,反馈更多区域特色给总部,希望得到定点支持。比如本地人更喜欢看爱奇艺,是否可以申请在投放爱奇艺时往本城市进行基于LBS的精准投放;比如与地方连锁卖场合作主题活动时,申请投放资源,在卖场周边的居民社区和写字楼的分众传媒投放相关信息

以上是在全域分销时代,五大核心版块需要重点关注的策略。当整体的市场布局确立之后,下一步便是在组织层面上考虑如何落地,确保策略的实施,从而实现业绩的可持续增长。

-07-细节、资源、共创、人才

全域分销时代,渠道变多了,相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程,但大体总结来看,可以分为四个方向:

1.死磕关键细节

“死磕关键细节”的起点在于要有辨别“关键细节”的能力。

渠道变多,日常需要跟进和处理的细节自然也多,但不可能每个都是关键点,有所为有所不为,死磕关键细节要有优先级,不能每个都死磕,每个人的时间精力和资源都是有限的。

所以每一位城市经理必须要制定自己的渠道优先次序——结合自己本地市场的特质和现状,确认哪几个渠道是必须要全力推动(比如大卖场到家O2O和ERTM),哪些渠道是适当推动(比如社区团购),哪些渠道是小团队播种(比如帮助经销商线上开网店)。

全域分销时代错综复杂且日益喧嚣,面面俱到就意味着面面不到,唯有秉持“有所不为才能有所为”,懂得选择最有希望倍增业绩去ALLIN才能赢得增长的先机。

2.总部沟通资源

全域分销时代,生意被掰裂了揉碎了,总部和大区的资源相对也会变得零散。

在一个区域市场,如今的城市经理要想得到更多资源,必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道,总部和大区的资源部门其实也不专业、心里也没底,投放与否更多就会依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测,所以要建立自己的口碑,承诺必达,说到做到!从而在新零售内部资源争取中赢得优势,一旦得到内部资源的良性支持循环,你的新渠道生意增长就会更加顺利!

销售环境一直在变,但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变,资源永远是为主动的团队和生意准备的。

3.全域客户共创

无论是新零售020、社区团购、ERTM,都是近些年的新物种。在经营过程中,这些新物种平台也需要快消企业的助力,而快消企业有着对消费者深刻的理解和洞察,两者不是简单的合作或依附,而是共同成长和迭代。

因此,城市经理可以主动协助,甚至拿出资源,比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数,城市经理可以拿出促销资源,帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人,后期平台的对外展示的资源也会相对向你倾斜。

当前传统的流通经销商或批发商,受各种渠道影响正当焦虑时,也可以帮助他们做数字化的升级,比如开拼多多店、淘宝网店等,提升经销商对数字化工具的应用等,你帮助他们提升了生意机会,你的销量任务同样也会得到重视。

4.关键人才梯队

关于全域分销的关键人才梯队,我所倡导的方式是用“新人”打新市场,刺激资深“老人”加快进步。让新人做互联网新零售,有三点好处:

第一,大卖场和传统经销商的谈判,需要一定的经验积累和社会阅历,资深同事更适合,新人相对难把握;

第二,互联网新零售是新物种,合作方大部分也是以年轻群体为主,沟通顺畅,节奏快,不官僚,层级透明,适合新人练兵;

第三,新零售正处于快速发展阶段,销量增长明显,也能刺激老人加快学习。尤其是过往瞧不上新零售的人,看见增长,也会愿意主动融入进来。

以上是关于支撑策略升级的落地。回到城市经理角色,作为一方领导人,我认为还需要做四个基础建设,保证在全域分销时代下,在经营区域市场过程中不掉队。

市场从来不是一成不变的,城市经理要想获得全域增长,必然具备有市场的危机意识。时刻关注市场,管理每一位成员发现问题,即时反馈;看到机会,及时跟进。

夜深了,老王通过今天的复盘和思考更加坚定了一个认知——“在全域分销时代,每天埋头拉车不仅要抬头看路,更要勤抬头,多抬头!”

因为互联网思维下的新零售新全域唯一不变的就是时刻在变,唯有动态应对,敏捷布局才能应对快速迭代的营销环境。

规律不可逆,人性不可违,组织不可乱,布局不可死!

想到这里,老王长舒一口气,今晚可以踏实睡个好觉了,并在心里给了自己订了一个小目标“明天不加班,准时下班回家陪女儿上网课…”

版权声明:许翔 发表于 2020-03-30 0:00:00。
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