应运而生的柔性供应链

2020年全球的黑天鹅事件带来了全球供应链的破坏与重组。单单看国内,在前一段时间,我们看到许多商超门可罗雀甚至“铁将军把门”,但“叮咚买菜”等提供配送服务的自营生鲜平台却是应接不暇,盒马鲜生在堂食消失的情况下变身外卖,充分发挥了其仓配一体化的优势,柔性转身,逆势高速成长,并且还创造了与西贝共享员工的新特色。根植在南方社区熟悉环境里的“康品汇”供不应求。许多餐饮门店闭门谢客似乎大限将至,但先行“菜品产品化”的中央加工厂、餐饮供应链企业忙得不亦乐乎;线下渠道受阻,线上流量暴增……在这些网络平台创新实践中,我们看到,在现代的供应链中,客户才是企业的核心资产。所谓“铁打的客户,流水的店家”。提供柔韧的服务,需要供应链要千方百计服务于客户的需求,风雨无阻,疫情也无阻。

“柔性”供应链的缘起

17年前的SARS中,我们看到京东阿里巴巴旗下“淘宝”的公司逆势崛起。它们创造了一种“大平台+小组织”的新型组织形态。那些在淘宝平台上的一家家小商户,被形象地称为“蚂蚁雄兵”。

从那时起,商业模式发生着深刻的变革。以往从生产制造到大客户(批发商)再到零售商的从塔顶扩展开来的众多链条,构成了一种金字塔式的销售结构。但是,因为“非典”疫情,人们大大压缩出行与社交,电商为了满足人们的消费需求而异军突起。借助于互联网的日益兴盛,人们足不出户就可以下单购买自己所需要的商品。那个时候,京东和淘宝成功地改造了消费供应链。他们对消费端的突破动摇了传统销售模式的垄断地位。后来这种模式逐渐从分庭抗礼发展到半壁江山,然后逐渐占领优势,形成了对传统模式的碾压与挤兑,造成了金字塔模式下实体店的步履维艰。

“淘宝的这种模式叫大平台小组织,因为小组织本身才具备一种柔性。因为它是深入一线的,它是无孔不入的,但是呢,要在组织上有个架构啊,那么这个架构就是所谓的大平台,在平台上用数据链接,网络协同”。棋盘资本创始人马宏近日接受《现代物流报》全媒体记者采访时,对当年非典时期这种商业的变革给出了这样的解读

马宏认为,正是因为众多的小商户处于市场的最前端,他通过销售的数据以及消费者的反馈,清晰地了解C端各种变化着的状态与需求,从而也更能适时调整自己产品的特征,以符合大众生生不息地变化着的各种需求。与其灵活、有活力、富于柔性与弹性相比,传统的金字塔式的销售,需要不断层层传递最底层的销售信息,反馈到最高决策层的制造者那里,往往早已时过境迁,形成信息传导与决策与现实的错位。

“零售业的变革带来企业与客户交互界面发生变化。从单点销售到多点触达,从产品推销(品牌霸权)到需求拉动(消费者主权),从计划可控到及时响应,从单兵突进到抱团赋能,从规模经济到范围经济”。马宏将他的观点上升到理论的层次。

这些年来,移动互联网的提升改变了产品与消费者的交互方式,传统商业模式和市场格局不断被解构与突破,新“物种”不断生成。由商超/卖场的传统产品推动方法不再奏效,基于消费端需求拉动的新零售革命拓宽了客户接触面,满足了客户更广泛的需求。

从供应链向需求链转变

1911年,弗雷德里克•温斯洛•泰勒提出以提高劳动生产率为核心的科学管理。他把公司变成一台“精密的科学机器”,分割“知”与“行”——绝大多数员工,甚至绝大多数管理者,不需要思考,不需要了解组织战略,只负责按部就班“把事情做对”;只有金字塔尖上一小部分灵魂人物,负责思考决定“做对的事情”。金字塔式的组织形态,在当时确实带来工作效率的大幅提升。

1913年,亨利•福特发明了流水线。之前汽车工业完全是手工业,手工作坊型的,每装配一辆车需要12小时28分钟。流水线出现以后,每辆车组装时间缩短到90分钟。效率提高了八倍。

那个时代,人们在欢呼科学管理,在欢呼流水线,欢呼工业化的生产革命。欢呼在当时信息不畅时代的这种金字塔式的管体制的优越性。

“我们原来的供应链从制造商开始,到消费者,中间通过商超、卖场。整个供应链是单点长链的一种形式。”马宏说。那个时代是是卖方时代,卖方制造流行,它制造一个产品,然后广告,让它流行起来,再通过商超将它销售出去。比如NIKE,它制造一种款式的鞋子,通过它与某个明星的关联,打造一种理念,打动消费者的心理,然后促成销售的完成。

如今,100年过去了。世界发生了怎样的变化呢?因为网络无限,而且还给你工具让你去选择。网络带来了什么?马宏认为,恰恰是一个富饶的时代,无限的产品可以展示出来的时代。

有人把这个时代叫做“小时代”。工业化时代强调规模,产品千篇一律,强调大众市场、标准化的产品,所以它可以大规模地生产。而网络时代是什么?我们叫做人人市场,做的是风格化的产品,所以他走的小众的方向。过去以物为中心的传播结构,有东西要做广告,我要宣传,要看客户满意度,这就是“客户为果”;而现在世界颠倒了,变成‘客户驱动’,变成了以人为中心的信息交互结构。过去强调供应链,是站在你生产者的角度,站在产品的角度,强调是计划,强调的是刚性,是销售方在“推”产品;而今天倒过来了,它是需求链,从需求开始,由需求来拉动。

对此,马宏分析认为:“今天企业的组织结构应该向更加适应未来的形态发展。原来强调追求效率,今天需要敏捷性。原来强调金字塔结构的管控,现在我们需要沟通。在产业端需要有平台出现,过去我们讲“单点长链”——一个关键环节作为“链主”,控制整个供应链,是供应链的关键环节。今天有更多送递手段,可实现多点触达,从而导致原来的单点长链,变为多点短链”。

建立赋能型共生组织

“柔性本身不是在供应链里头,而是在组织结构里头。要在组织上有个架构啊,那么这个架构就是所谓的大平台,在平台上用数据链接,网络协同。只有大平台、小组织这种模式,才能带来真正的柔性供应链”。马宏在谈到柔性供应链的柔性形成时这样说。

他强调要建立赋能型的大平台,达成更低成本运营。赋能产品服务的提供者,担当着创建生态的角色,为大家创造自由茂密生长的土壤。而成就它的是基于互联网、云计算、大数据这些基础而形成的数字化时代。数字信息已经成为渗透和连接产业链各个环节的纽带,这为我们打破中心化信息垄断,进行去中心化的信息共享,以及价值链重构和创新带来可能。

相比于17年前,这一次的供应链变革从当年的消费端变成了产业端。主战场已经是产业供应链,或者说产业互联网。17年前出现的是“四通一达”,是末端的快递,快递小哥是那时的标志,而这一次的变革是产业的。

这种变革落地于产业公共服务平台。从平台的视角来看,它有三重结构。第一部分是sales小b,就是做营销的。比如快递,比如美团骑手,还有营销的社群的团长,比如社区里的大妈。第二部分是service小b,比如合同物流里头的小三方,他为一些制造商服务,给制造商提供整体解决方案。举例来说做跨境这个领域的情形就很明显。境内卖跨境产品的这些人就是sells小b。那么在海外,跟那边的商家联系的就是service小b,他依靠对国内的各方面情况比较了解,他会帮国内商家去做一些推荐。这两部分是左右的关系。那么还有一个就是Support小b,因为你要做跨境,你要过海关的话,报关报检,包括很多的物流,拼箱等等。它是服务型的,做跨境服务的,是对供应链的一种支撑支持的作用。

所以在整个的生态结构中,虽然都是大的S,但它们都会分化成上述三重结构,然后完整地打造了一个体系。大平台指的就是这个体系,它们各个部分的人都是很专业的。他们进行融合,达到数据链接、服务穿透、网络协同目的,形成一个大家互相赋能共生的一个生态系统

世界正在走向这样的网络协同。原本线性化的管理模式不再奏效。黑天鹅事件带来的不可预测性,让传统工业化强组织时代(KPI)转变到智能化强个体时代(赋能)。

黑天鹅带来的思考

“我们过去一直忙于跑,这次能否放缓脚步,想想商业模式,想想疫情会带来什么根本改变?所谓商业模式,实际是企业与企业之间、企业各部门之间、乃至企业与客户之间、与渠道之间,存在的各种各样的交易关系和连结方式。它是一个企业组织管理各种资源,满足消费者需求的系统。”在采访即将结束时,马宏轻松地谈起他对赋能型共生组织里资本的地位的认识。

他认为,较高价值产出与较低资源投入是每个企业都追求的。我们可以通过增加利益相关方,满足客户更多更广泛的需求来提高价值产出,通过建立“大平台”,达成更高效更低成本运营,来减少资源投入。调整利益相关方及之间的关系,进行分子分母重构,是大势所趋。

“不懂资本寸步难行,简单将资本理解为融资投资是错误的。人赚钱了,叫人力资本;社会资源赚钱了,叫社会资本;商业模式的本质是利益相关者的交易结构,而资本恰恰是利益相关方的结构化设计。”

他解释说,从引进外部投资的股权融资,到实施内部合伙的股权激励;从联合区域资源的城市合伙人,到打通整个产业链的产业合伙人;乃至“消费者即生产者”的消费资本主义的“币权”;企业单体作战时代远去,共生组织整合时代汹涌而来。传统的封闭观念必须打破,从相互博弈到改善关系,从热衷行业排位到关注重构产业价值链,我们应重新定义“资本”——资本是利益相关方的结构化设计。

非常时期,马宏提示企业不单单要关注现金流,还要保持信息的畅通与物流的活性、供应链的柔性与组织的弹性。企业家们应具备“大平台小组织”理念,打破不同层级、不同性质、不同行业等等各自占山为王的封闭系统,打造具有担当、互相信任的生命共同体。

版权声明:李娜 发表于 2020-03-27 0:00:00。
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