S&OP经典书籍连载:企业销售与运营计划(25)【第五章:S&OP评审会议(4)-需求与供应评审】

行业快讯 7个月前
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JanisNovak,thecontroller,raisesherhand.“Whendemandandsupplyaredecoupled,don’tyouincreasetheriskofhigherinventories?”sheasks.“Thatcanoccur,”Nolanreplies,“ifinventoryisnotmanaged.”Heexplainsthatsalesandoperationsplanningisaprocesstomakesurethatinventoryismanaged.Healsoaskstheclasstoconsideranotherrisk.Ifdemandandsupplyarenotdecoupled,companiesriskhighermanufacturingcosts,highermaterialcosts,andpoorcustomerservice.Salesandoperationsplanningprovidesthemeanstokeepinventory,costs,andserviceundercontrolduringthenatural,ongoingchangesindemandthatoccurinmostbusinesses.

珍妮丝,举起手。“当需求供给只考虑一个变量,你不是增加了高库存风险?“她问。“这可能发生,”诺兰回答说,“如果库存管理不善。”他说销售与运作规划是一个过程,确保库存管理成功。他还问班上另一个考虑的风险。如果需求和供应的没有去耦,公司冒着较高的制造成本的风险,更高的材料成本,和糟糕的客户服务的风险。销售与运作规划提供了手段保持库存,成本,和服务的控制下,在自然的,持续的在大多数企业的需求发生的变化。能应对变化制造企业的供应方面的成本变化的有限资金实力

“Howareinventoryandcustomerlead-timetargetsestablishedinsalesandoperationsplanning?”Susanasks.“Goodquestion,”Nolanreplies,“butIwouldliketodeferansweringitfornow.Wewillspendconsiderabletimeonthisissueduringthetwo-daydetailedclassaswellasduringtheimplementation.Fornow,letmegiveyoumyquickone-wordanswer:carefully.”SeeingthatSusanisnotentirelysatisfied,Nolanaddsthatsomeofthekeyconsiderationsinclude:

“库存和客户的交货时间目标确定,在销售运营计划下?“苏珊问。“问得好,”诺兰回答说,“但我想推迟回答它我们会花相当多的时间在这个问题上为期两天的详细过程类以及在实施。现在,让我给你我的快一个词来回答:小心。”,苏珊表示不满意,诺兰补充说,一些关键的考虑的因素包括:

■Whatisnecessarytomeetcustomerexpectations

什么是要满足客户的期望的必要条件

■Whatisnecessarytobebetterthanthecompetition

什么是比竞争对手更好的必要条件

■Thevariabilityandaccuracyoftheforecast

变化和预测的准确性

■Howquicklythesupplysideofthebusinesscanrespondtochange

业务供应端能有多快的速度响应变化

■Thecostofmakingchangeinthesupplysideofthebusiness

业务供应端制造变化的成本

■Thefinancialstrengthofthecompany

公司的财务能力

■Thecurrentbusinesssituation

目前的商业形式

“Ifyoutakethese,plusotherconsiderations,intoaccountwithalargedoseofcommonsense,youwillcomeupwithastartingpointforthetargets,”Nolansays.“Thecompanyshouldthencommittocontinuouslyimproveuponthesetargetsovertime.”

“如果你考虑了这些,再加上其他方面的考虑,用大量的常识,你将来到出发点,”诺兰说。“公司将致力于不断改善这些目标每一段时间。”

“Doesthatimplyyoumayhavedifferenttargetsfordifferentproductlines?”Susanasks.“Yes,itdoes,”Nolananswers.Heexplainsthatonepracticeemployedbymanycompaniesistousewhatissometimescalleda“peanutbutter”approach,whereonestandardisusedforallproductlines.Thispracticeusuallyresultsintwoconditionsthatputthecompanyateitherafinancialdisadvantageoraservicedisadvantage.Poorutilizationofinventorycanbetheresult,ordeliveryleadtimesdonotmatchmarketrequirementsondifferentproductlines.

“这意味着你可能对不同的产品线,不同的目标?“苏珊问。“是的,是这样,”诺兰回答。他解释说,一个实践被很多公司使用的,就是所谓的“花生酱”的方法,一个标准用于所有产品线。这种做法的结果通常导致两个结果,或者把公司置于一个财务不利的境地,或者服务跟不上。结果是库存利用少,或交货时间满足不了不同产品线的市场需求。

“Whydoesthispeanutbutterapproachoccur?”Nolanasks.“Itiseitheraresultofmanagementbyaccident,meaningthatmanagementdoesnotmakeadecisionwithregardtoindividualizedtargets,oritisthedirectresultofmisguidedseniormanagement,whichoftenoccursthroughwhatweliketocallmanagementbyedict.Neitheroneofthetwomethodsistrulyprofessionalmanagementinmyopinion.”

“为什么这花生酱的方法真的发生?“诺兰问。“这是一个管理的意外结果,即管理的过程中采用了个性化目标决策,或是被误导的直接结果,这通常发生在我们所称的管理通过法令。这两种方法都不是真正的专业管理。

SusanturnstowardMarkandlookshimstraightintheeye.“Didyouhearthat,Mark?”sheasks.“Guiltyascharged,”Markacknowledges.“ButthatiswhyRossandNolanarehere.Iwantthemtohelpuschangesomeofourless-than-effectiveandinefficientpractices,includingmyown.”

苏珊转向马克,看起来他眼睛直。你听见了吗,马克?“她问。“我有错,”马克承认。“但这是为什么罗斯和诺兰在这里。我希望他们能够帮助我们改变我们的一些低效和无效的实践,包括我自己。”

Samraiseshishand.“Nolan,thesupplysideofthebusinesshasmadecommitmentstoshortenitscycletimesandreduceitscosts.Wouldtheresultsoftheseeffortsnormallybereviewedinasupplyreview?”RayGuy,thefinalassemblymanager,squirmsinhisseat.Reducedcycletimeshavenotbeenachieved,andheisespeciallychagrinedthatsomeoneonthesalessideofthebusinessispointingoutthisdeficiency.

山姆举起手。“诺兰,企业的供应端方面作出承诺缩短周期和降低成本。这些工作的结果通常是在一个供应回顾检讨?“雷,组装的经理,在他的座位上挪动。缩短周期时间的目标并没有实现,他特别失望,销售方面的业务指出这一不足。

NolanignoresRay’sdiscomfort.Heexplainsthatthesupplyreviewprovidesanexcellentforumtoreviewthestatusofsupply-orientedactivities,suchascycletimereductionandcostreductions.Theexecutiveinchargeofthesupplyreviewshouldbemonitoringtheprogressoftheseactivitiesatleastmonthlyanyway.Somecompanieshaveintroducedaperformancemeasurementthataddressescycletimereductions.

诺兰忽略了雷的不适。他解释说,供应评审提供了一个优秀的论坛来评审供应为导向的活动状况,如周期和成本的降低。供应评审执行要至少每月一次追踪这些活动。一些公司已推出一种绩效测量的方法,使周期时间减少。

Nolansearchesthroughthepresentationprogramuntilhefindstheslidehewants(Figure23).“Thisisameasureofvelocity,oftenexpressedasavelocityratio,”hesays,pointingtothegraphic.Heexplainsthattheobjectiveofthismeasurementistomakevisiblehowwellnonvalue-addedtimeisminimizedinaprocesscycle.Thismeasurementcanbeusedtomeasureprocesscyclesinallareasofacompany,notjustthesupplyorganization.Forexample,itisusefulformeasuringorder-entryprocessingtimeandinvoicingprocessingtime,aswellasanyotherprocesses.Companiesthatutilizealeanoragilemethodologyconsidervelocityratioakeymeasureofprogressandsuccess.

诺兰搜索演示程序,直到他发现(图23)。“这是一个速度的衡量,常作为一种速度表示比,”他说,指着图形。他解释说,这种测量方法的目的是使过程可视:那些无价值的时间最小化在流程循环中。这种测量方法可以用来测量公司全地区的过程周期,不只是供应组织。例如,它在测量订单处理发票处理的时间时非常有用。公司采用精益或敏捷方法的认为速度比是一个成功的关键措施

RayGuywantstoshiftthefocusfromsupplyissuestodemandissues.Heraiseshishand.“Ihaveaquestionregardingtheprocess.Howistheupdateddemandforecastcommunicatedtothesupplysideofthebusiness?”“ImeanttomentioncommunicationwhenIdiscussedthedemandreviewprocess,”Nolanreplies.“Therearetwoaspectsthatmustbeconsidered.Oneisthequalityofcommunication;theotheristhemechanics,ortools,usedtocommunicate.”

雷想要把重点从供应问题转移到需求问题。他举起手。“我有一个关于进程的问题。如何将更新的需求预测与企业的供给相联系?““我的意思是说,当我讨论需求评审过程的沟通时,”诺兰回答说。“有两个方面,必须考虑。一个是沟通的质量;二是用沟通的技巧和技术工具。”

Heexplainsthatitisassumedthatthedemandreviewmeetingwillbeattendedbykeymarketingandsalesmanagementpeopleaswellasinvitedguests.Theseinvitedguestsmayincludesomeonerepresentingtheproductdevelopmentorengineeringfunction,finance,andthesupplyfunction.Usually,thesupplyplannerrepresentsthesupplysideofthebusiness.

他解释说,它是假定需求评审会议会有关键的营销和销售管理人员以及其他被邀请的人参加。这些被邀请的人包括代表产品开发或工程的部们,财务,和供应部分。通常,供应计划员代表业务的供应方面。

Thesupplyrepresentativedoesnotattempttoinfluencethedemanddecisionsinthismeeting.Thesupplyrepresentative’sroleistoobserveandheartheconversationregardingtheupdatedplan,inparticularchangestothedemandrequestforproduct.Thisapproachfacilitatesefficiencyandunderstanding.Thesupplysidedoesnothavetowaitforanofficialmemoore-mailtobeginitsanalysisofhowitwillsupportthechangestothedemandplan.

在这个会议上供应代表不能影响需求的决定。供应代表的任务是观察和记录关于更新的计划,特别是产品需求的变化。这种方法有利于效率和理解。供应方不需等待官方的备忘录或电子邮件就可以开始分析它将如何支持需求计划的变化。

Themechanicsofcommunicatingthedemandplandependsontheavailabilityofcommunicationstools.Thedemandplan,orrequestforproduct,ideallyiscommunicatedviaadatabasethatisaccessiblebythesupplysideofthebusiness.Thisdatabasemaybepartofacommunicationandpresentationtoolspecificallydesignedforsalesandoperationsplanning.Itmaybepartofaforecastingsoftwaretool.Itmaybepartoftheenterpriseresourceplanningsystem.Itmayalsobeassimpleasaspreadsheetfile.

沟通需求方案的技术取决于沟通工具的可用性。需求计划,或产品需求,最理想的是通过企业供应链数据库进行访问。该数据库可能是一个沟通的工具,为销售和运营规划制作的。它可能是一个预测软件的一部分。它可能是企业资源规划系统的一部分。它也可能作为一个电子表格文件一样简单。

Determiningthetoolthatwillbeusedispartofthedetailedprocessdesign.Toolsforsalesandoperationsplanninghavebeenlargelyignoredbyenterpriseresourceplanningsoftwaresuppliers.SomeoftheinformationneededtosupportsalesandoperationsplanningshouldbeavailableinUniversalProducts’systems,butthereportingandpresentationtoolswillneedtobedeveloped.

确定将要使用的工具是设计的详细过程的一部分。销售和运营规划的工具,已经在很大程度被企业资源规划软件供应商ERP厂商忽视了。一些信息需要支持销售与运作规划的应在通用产品的系统是可用的,但报告和演示工具将需要开发。

JimSimpson,themanufacturingdirector,raiseshishand.“Inthediscussionaboutthesupplyreview,youshowedusasampleofperformancemeasurements.Willperformancemeasurementsbereviewedduringthedemandreview,too?”“Yes,theywill,”Nolanreplies.Heexplainsthatthebasicpracticeforallsubprocessesisto:

吉姆,生产总监,举手。“关于供应评审的讨论,你给了我们一个绩效评估的范例。需求评审,你会不会也给我们一个范例来做绩效评估?”“是的,他们会的,”诺兰回答说。他解释说,所有的基本实践的子过程是:

■Reviewperformance

评审绩效表现

■Discussknownchanges

讨论已知变化

■Reviewtheassumptions

评审假设性问题

■Reviewresourceutilization(onboththedemandandsupplyside)

评审资源利用(需求和供应双方)

■Determineanydesiredorrecommendedchangestoactionplansandresource

Changes

确定所需的任何或建议修改行动计划和资源的变化

■Conductbothaqualitativeandquantitativereviewandupdateoftheplan

进行定性和定量的计划的回顾和更新

“Thesalesandoperationsplanningprocessshouldbefocusedonthefuture,”Nolansays,“butitshouldbepointedoutthatthepastofteninfluencesthefuture.”Hetellsthegroupthatperformancemeasurementsincreasetheaccountabilitytoachievetheplan.Eachpersonisresponsibleandaccountabletodowhatheorshesaidtheyweregoingtodo.

“销售与运营规划过程中应关注的是未来,”诺兰说,“但应该指出的是,过去常常影响未来。”他告诉小组,绩效评估,加大实现计划的责任追究。每个人都有责任和义务去做他或她说他们要做的。

Performancemeasurementshavebeenfoundtofundamentallyimproveperformance.Measurementsofpastperformanceprovideastatisticalbasisforconfidenceorconcern.Iftherehasbeenhighvariabilityinperformanceinthepast,itisonlyreasonabletoexpecthighvariabilityinperformanceinthefutureunlessthecauseofthevariabilityisunderstoodandcorrected.nderstandingpastperformanceshouldhaveasignificantinfluenceonexecutivedecisionmaking.

绩效评估已经发现,它能从根本上提高绩效。过去的绩效评估为信心提供了数据基础。如果有在曾经有过绩效较高的变化,那么位于未来的绩效同样被寄予较高的期望,除非导致这种变化的原因被理解并被修正。了解过去的表现对最执行决策的有较大的影响。

“Dothedemandreviewandsupplyreviewaddressthefinancialimpacttochangesintheplans?”JanisNovakasks.“Yes,”Nolanreplies.“Onthedemandside,twoviewsoftheplanarereviewed.Thereisareviewofvolumechangesinwhateverunitofmeasureismeaningfultoboththedemandandthesupplysideofthebusiness.Thereisalsoareviewofpricingassumptions,whichenablescalculationofprojectedrevenueovertheplanning.”“Onthesupplyside,”hecontinues,“theimpactofchangestotheplanonanticipatedcostsisusedtocalculatetheprojectionofcostofgoodssoldaswellasgrossmarginbyproductline.”

“你的需求和供应评审会导致财务计划的变化吗?“珍妮丝问。“是的,”诺兰回答说。“在需求方面,对该计划的两种观点进行了综述。有任何数量的变化对需求和商业供应方面都有意义。还有的定价假设的审查,使预计收入在规划时可以得到计算。”在供应方面,”他继续说,“对于计划变化的预期成本的影响是,用来计算预测产品销售成本和产品线毛利。”

Nolanalsonotesthat,likethedemandreview,invitedguestsattendthesupplyreviewmeeting.Thoseinvitedgueststypicallyincluderepresentativesfromfinance,productdevelopmentorengineering,andthedemandfunction.Theindividualfromthedemandsidewouldmostoftenbethedemandplanner.

诺兰指出,像需求评审,邀请客人参加供应评审会议。那些被邀请的客人通常包括来自财务,产品开发和工程,和需求部分。被邀请的个人通常是需求计划员。

PeterNewfeld,theproductdevelopment/engineeringdirector,shiftsuncomfortablyinhischair.“Sinceitseemssomanyofthesamepeopleattendtheproductreview,demandreview,andsupplyreviewmeetings,whycan’ttheresimplybeonemeeting?Wouldn’tthatbemoreefficient?”Nolanexplainsthatmanycompanieshavetriedthisapproach,buttheendresultshavebeendisappointing.Whileasinglemeetingmaybebetterthannocommunicationatall,thepurposeofthereviewsisdiluted.“Remember,”Nolansays,“thepurposeofthesubprocessreviewsisnot

justtocommunicate.Theprimarypurposeistoserveasfunctionalmanagementmeetings.”

皮特,产品开发/工程总监,“由于参加产品评审,需求评审,供应评审会议的人都类似,为什么不能简单的是一个会议?那是不是更有效?“诺兰解释说,许多公司已经尝试过这种方法,但最终的结果令人失望。虽然一种单一的会议可能比没有好,但审核的目的被淡化。“记住,”诺兰说,“子进程的评审目的不是只是沟通。主要的目的是作为职能管理会议。”

Nolantellsthegroupthatmanyofthetopicsthatshouldbediscussedinthedemandreviewmeetingareoflittleusetothesupplyside.Likewise,muchofthediscussionatthesupplyreviewisoflittleusetothedemandside.Itisapotentialwasteofsomeoftheindividuals’time.

诺兰告诉小组,许多应该讨论的话题在需求评审会议上对于供给方面很少有用。同样的道理,许多的在供应评审会议上的话题对需求方面很少有用。这是一个潜在的对个人时间的浪费。

Anothercriticalreasonnottocombinethetwomeetingsistheneedforthesupplysidetohavethetimetoanalyzethedemandrequestforproduct.Thesupplysideneedstimetodeterminewhetherandhowitcansupporttheupdateddemandrequest.

不要把两个会议放在一起的的另一个关键原因是因为供应方面需要时间来分析产品的需求的要求。供应方需要时间来确定是否以及如何它可以支持更新的需求要求。

“Intheabsenceoffacts,”Nolansays,andthenheisinterruptedbyJimSimpson.“Theonlyansweryoucangiveisyes,”Jimconcludes.“Thesupplysideshouldnotbeforcedtocommittoaplanitcan’tachieve,”Nolansays.“Thisoftenoccurswhencompaniesuseasinglereviewmeeting,andthenthesupplysideisunfairlycriticizedforpoorperformance.”AgainheisinterruptedbyJim.“Fornotdoingwhatitsaiditwasgoingtodo,”Jimsays.Markandtherestofthegrouplaugh.“Verygood,Jim,”Marksays.“Iguessyoumustbelearningsomething.”

“在缺乏事实依据的情况下,”诺兰说,被吉姆中断。“唯一的答案是肯定的,”吉姆的结论。“供应方面不应该被要求承诺不能实现的计划,”诺兰说。“这常常发生在公司使用一个单一的评审会议,然后供应方经常受到不公正的批评因为表现不佳。”他又是被吉姆打断。“没有做它说这是要做的,”吉姆说。马克和小组其他人笑起来。“很好,吉姆,”马克说。我想你已经学到了很多。”

Jimlaughsaswell.“Mark,it’sjustthateverydaywedomostofwhatRossandNolansayshouldn’tbedone.”

吉姆也笑了。“马克,这就是我们每天做的最多的而罗斯和诺兰说不应该做的。”

Nolandoesnotwanttolosemomentum.Thisisanopportunitytopointouthowthesalesandoperationsplanningprocessshouldnotbeconducted.

诺兰不想破坏气氛。这是一个指出销售和运营计划的过程中,不应怎样进行的时机。

“Ihaveseensomecompaniesconductwhattheycallapre-salesandoperationsplanningmeeting,”hesays.Heexplainsthataneffectivepre-salesandoperationsplanningmeetingisusuallyattendedbyacastoftwentyorthirtymiddlemanagerswhorepresentmostofthecompanyfunctions.Themeetingsarelongandtypicallydegenerateintomeaninglessexchangesandname-calling.Thereasonpre-salesandoperationsplanningmeetingsoftenfailisthatneitherdemandnorsupplyisproperlyprepared.Bothsidestrytoupdatetheirplansduringthemeetingitself,andthereisnoonewiththeauthoritytomakeadecision.

“我见过一些公司进行他们所谓的售前和运营计划会议,”他说。他解释说,一个有效的售前和运营计划会议通常是由一个二十到三十个中层经理出席,代表公司的大部分功职能。这些会议通常退化为毫无意义的交流和谩骂。售前和运营计划会议经常失败的原因并不是需求和供应都没有准备。而是双方都试图在更新自己的计划,而会议本身没有人有权做出决定。

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