不油不腻的阿里巴巴

从不被非典疫情打败的阿里,到一起抗击疫情的阿里。

核心导读

•阿里各个BU在抗疫情中的各自表现?

•阿里公司员工分别在抗疫期间做了什么?

•什么是组织的集体共识和个体意志?

阿里在其20年历史里,会将2003年那次非典经历,连同2003年为了对战eBay而创立淘宝、2004年为了电商诚信交易而创立支付宝、2009年王坚院士倡议阿里走大数据之路、同年创立双11狂欢节、2013年为了货通天下而创立菜鸟,当作阿里历史性转折的几个关键选择之一。

如果你问任何一个阿里员工,每年5月10日的阿里日为什么是个员工亲友日及婚礼日?每个阿里员工会非常乐于告诉你,这天与非典有关,与阿里全员和家属们和阿里应对非典有关。同年创立的淘宝得以快速崛起条件之一,也是大家因非典宅家购物的产物。

马云在后来多次的公开演讲里,将阿里应对非典疫情,当作阿里是个扛过大事而有大成长的公司。这份成长和非典在现象层面的因果关系之外,其实两者并没有内在的本质逻辑关系。任何类似非典那样的大事件降临到一个初期公司,阿里的行动方式其实都差不多,成长结果自然也差不多。

2003年非典里的阿里,属于一个小公司在大事件面前的最佳行动。那年非典里的阿里,主要成就并不是以捐赠及配合社会抗疫为主,而是生存之后的成长。

2020年疫情里的阿里,则是一个大公司在大事件面前的必要责任。今年疫情期间的阿里,主要成就是以企业的全部资源和责任边界,全员参与到抗疫当中。

2003年初生不久的阿里,是确保自己不被疫情打败;

2020年庞大的阿里,则是配合全社会一起抗击疫情。

我们去看阿里战疫,并不是要回顾阿里在过去近2个月里的行动流水账。很多账本即便有相当突出的一面,比如阿里最早拿出的10亿抗疫基金,也是至今企业中单笔数额最多的公司。马云本人在2月份向全球找支援帮助国内抗疫;现在又投桃报李的帮助国外(目前是日本)抗疫。但是包括这些突出案例在内的阿里所有行动,实在太多太繁琐了。

因为阿里现在太大了,我们记不住阿里在这场疫情里做了多少贡献,阿里人自己也未必全部熟知。盒马、支付宝、菜鸟、阿里云、天猫B2B客服……各个事业群或自发行动,或联合作战,都在本着自己部门业务特性,贡献各自部门的抗疫能力

一个互联网公司在疫情当中的行动,总结起来也就四个大项:捐赠前线物质(阿里集团、菜鸟)、支援民生消费(盒马)、帮助商家解困(支付宝、天猫、B2B、客服)、开放资源技术(阿里云)。

这四大项行动,有些来自阿里集团的领导指挥,有些属于部门自发行动,有些甚至属于个别普通员工的本能贡献。这公司同时融合了两个看似矛盾的特点于一身:既要从上至下高度保持全方位的一致性(就像阿里重视价值观那样);又要容纳并鼓励每个个体员工的认知自主性和行动自发性。集体意识和个体自由,阿里尽力保持着。

一个事如果有两个看似矛盾的条件并存,这事办起来就有戏了。就像好的婚姻是在一茶一饭的日常生活里,如何保持持续的恋爱新鲜感。集体意识和个体自由兼容并蓄,也是大公司怎么走都不偏离本质的保险机制。

阿里总说自己要做102年的公司,对比来看20年的阿里还挺年轻的。但是20年对于已经扛过两轮宏观风险周期的一个中国公司来说,已经算很老牌了。2003年包括“18罗汉”在内一起和马云扛过非典的那一代阿里人陆续卸任后,还留在阿里业务一线岗位的已经不多了。

现在的阿里属于新一代人的阿里。我们是借着疫情说阿里阿里公司,借着阿里公司说一个大公司在成立20年后,怎么保持不油腻的好体格、好状态。

生长于疫区的“小阿里”

菜鸟网络这个物流上游资源定义者,应该是在武汉管控前,第一个大规模为全国人民关注的阿里抗疫故事。菜鸟通过400专线电话接受全国(主要是湖北地区)的疫情物质需求,通过阿里集团向全球采购的物质,通过通达系的物流资源设计的临时物流专线,1月底2月初的时候,很及时的解决了武汉前线的医疗物质援助。2月1日,菜鸟网络宣布,9省30万件救援物资直达武汉协和医院,引发外界极大的好评。

而在几天前的1月26日(农历正月初二),凌晨五点时分,一辆装着10万个口罩的中通货车,开始在武汉市东西湖区卸货。阿里和菜鸟的行动,更早。

这批物质通过菜鸟开启的国内及全球绿色通道,阿里集团捐赠武汉的首批物资,在前一日的晚7点从安徽宁国出发。不到24小时,这批口罩开始履行它们的使命。

同样是在26号这一天,一位爱心人士定向给武汉协和医院捐赠了3000只口罩。而武汉协和医院最后拿到这些口罩的时间,已经是5天后的1月31日。

一个是靠25名员工,通过消失已久的介绍信,才能领取物资的社会组织。另一个是整合近80%快递资源,通过大数据智能化,在跑动的智慧物流体系

而这个体系只是阿里这个庞大机器上一个齿轮。在菜鸟开启国内及全球绿色通道的几乎同一时间,阿里在官微上一纸声明:“驰援武汉,就这么干了!”,宣告驰援武汉战役在整个阿里集团全面启动。

保障医疗物资供给的10亿元专项基金,和保障武汉物资运送道路畅通之外,阿里还在集全集团的服务能力,保障武汉的民生供给,以及全国消费者的正常生活。

事实上,在集团层面的号召之前,各BU、以及在武汉的阿里人,已经在各自进行着疫情相关的应对和自救。

在武汉的阿里人是最早行动起来的。没有组织、没有牵头人,他们靠着“外援未至、舍我其谁”的力量,自发的守护起自己的城市。阿里的员工作为个体角色,他们的行动逻辑是自主自发,且透着自主意志的。

在武汉一家盒马门店工作的黄辉,每天眼见着货架迅速的被消费者搬空,这让他切实感受着疫情的不断加重。而他能做的就是不断补货,让进店的消费者不至于慌张于,要买不到东西了。

除了忙于抢购的普通老百姓,还有大量在一线的医护工作者,吃饭都得不到保障,于是黄辉用自己的私家车,开始为武汉当地的医院送餐。

在这座被疫情包围的城市,2月初的疫情高峰时期,还有很多这样具体又迫切的困难。

医疗物资紧缺,阿里健康的小二就每天围着找药、找货、找口罩这三件事转;交通瘫痪,一线医护人员往返医院难,武汉的员工们就自愿组成志愿者团队接送医护人员们上下班;有些连轴转的医护人员回不了家,飞猪小二就联合当地酒店,为医护人员提供免费住宿。

这一群自发组成的志愿者团队,用阿里日报、日会的制度,把这样一个民间救援任务流程化、制度化的运行了起来。一个缩小版的阿里,在这个城市落地、发芽。

很快,这些业务小二背后的大部门也开始行动起来。和武汉自救小分队一样,各业务板块也是在没有集团组织下,自发的运转起来。

1月22日,盒马武汉公开承诺全力保障不打烊,不涨价,在这之后开始以高于同期几倍的货量向盒马武汉店补货。并在盒马上海总部协调下,将消毒液、洗手液等紧缺物资,从上海紧急发往武汉。

在武汉封城前两三日前,关于疫情的消息突然指数级在各大媒体和朋友圈扩散,一夜之间,口罩成了紧俏货。为防止平台混乱,淘宝在1月21日向淘宝天猫上所有销售口罩的商家发出通知,口罩决不允许涨价。这让阿里成为国内终端销售平台中,第一个站出来主动公开呼吁商家不涨价的平台。

此次的疫情还恰逢春节和春运,逐渐向全国弥漫的恐慌情绪也酝酿海量退改行程订单。在航司出台相关政策之前,飞猪已在1月21日,率先在产品端也上线了退改相关提示。同时还在支付宝端口开通了改签入口,多渠道给到消费者提示。

为了给疫情协调相关货源与物资,1月22日,阿里1688、阿里国际站等建立了专项工作组,开始协调国内外的口罩厂商。同时部分阿里巴巴产业带上的工厂,也被沟通召回工人,继续生产线作业。

在这之后的两天,天猫超市还联合菜鸟、顺丰设立了全国口罩首个应急“心脏仓”。所有进仓的补货口罩,不用再进入分省市地域仓再发出,各地消费者将能以更快的速度买到厂商加急生产的口罩。

13小时上线一个产品

比集团跑的更快,比同行跑的更快,甚至是比政策跑的更快的背后,是一个扁平化运作的庞大商业机器。它允许突发奇想的创新,并能够快速的把想法转化为现实。

在疫情逐渐扩散的日子里,阿里的每一个业务部门,都在讨论一个问题:为抗击这场疫情,我们能做点什么?

时间再次拨回到1月26日,大年初二,凌晨一两点的时候,支付宝和蚂蚁保险的业务群里还在热烈的讨论着:我们能为医护人员提供一些什么切实的保障?经过一番讨论后,大家决定,给一线抗击疫情的医护人员送去一份免费的健康保障。

在这前后,业内也有一些机构为医护人员提供一定总保额的保障,但通常的模式需要相关部门或慈善机构提供名单。这种通常模式带来两个问题:一方面没有办法直接触达医护人员;另一方面在目前特殊时期下,对于相关部门和公益机构来说也会增加很多工作量。

因此在产品设计上,蚂蚁保险采取了由医护人员到支付宝端内主动领取的方式,让保障直达终端的医护人员。

此外,在这次疫情中,很多机构为医护人员提供的保障只针对“身故”,即只有当医护人员因感染新冠肺炎失去生命的情况下,才能获得理赔。而蚂蚁保险的健康保障金,则把确诊的医护人员也纳入到保障范围。

想到就决定,决定就行动。就在大年初二当天,蚂蚁金服50人左右、分布在全国各地的团队,全部原地上岗。从13:00确定项目启动,技术、产品、UED、法务、财务、公关、客服等多个团队分头开干,23点预发布,1月27日凌晨2:00全量发布上线。

上线仅1个小时,就有1万人领取。4个小时10万人,3天就超过100万人。

以往,保险产品的链条是很长的,一般做一个有影响力的商业化产品,从立项、评估、精算、理赔服务和风控体系搭建,没有半个月到一个月下不来。而这次医护人员保障项目,蚂蚁金服的员工从立项到上线仅用了13个小时。

按照这个团队中的产品负责人本淡的介绍,整个过程中听到最多的一句话就是“等我一下,我来解决”。这一仗打下来,都是“共患难”的战友。

“一般情况下,交互都是在需求确认后开始做,而视觉则是在交互确认后开干的。但这一次是一边定需求一边定交互,视觉也同步开始设计,所有的协同工作都不是线性的,每一个人都主动往前补位,争分夺秒地保障项目快速上线。”项目UED晴苍这样说道。

在外界感叹阿里人真是一群工作狂时,团队中的每个人只觉得,自己是被一种非我莫属的精神推着往前走。凭着强烈的目标感,啃下了一件有成就感的事。

在疫情发生的这些天里,还有很多的业务部门上演着类似的“鸡血”故事。

作为保障民生的重要业务之一,在武汉封城前的几日,以饿了么为代表的阿里本地生活服务公司,内部已经在讨论,这场疫情是否会影响到消费者的就餐、买菜。

1月25日的大年初一,阿里本地生活公司总裁王磊在新零售业务的小群里问道:“关于武汉生鲜供给,我们能不能想想办法?”

生鲜是新零售业务的大头,这个在2019年8月才成立的新业务,在这场抗击疫情的行动中,被以倍速推进起来。

提出设想,快速决策,遇到问题快速解决。“这中间就是一关过一关,跟打怪一样的,所有的事情我们都是第一次碰到,然后快速决策,快速解决,在有限的资源里。”作为生鲜业务负责人的班和这样说道。

当时的武汉已经封城,又处于过年期间,线下菜场很多已歇业。班和和他的团队想,是不是能够利用一些新的方法来做这个事儿——自提,或许是个好方式。

事实上,在此之前,饿了么已经在规划二三线城市的自提生鲜业务,而突如其来的疫情把这项业务快速的提上了轨道。班和说,在这一周里,整个团队每天几乎都睡不到四五个小时。

初一确定业务模式,初二联系上线,初三一早,这项新业务就已经正式上线了。

第一个要解决的问题就是自提点,饿了么在当时首先想到的就是在当地的合作伙伴,从便利店开始联系。但随即发现春节期间营业的便利店也并不多,在这之后饿了么还尝试过面包房,但还是以相同的问题碰壁。后来,饿了么还尝试与政府联系,希望政府能开放物业管理处、居委会物业管理处作为自提点。

不断的给区长、住建委打电话的之后,自提点的问题终于被解决。

供应链是另一大问题,平台上原来的主力供货商菜市场,和依托菜市场的代运营在春节期间几乎都已歇业。在这种情况下,饿了么生鲜团队不得不开始火速吸纳营业率更高的社区生鲜店。

个体认知的一致性,就是集体行动的一致性。每个人都带着一切问题都要解决的大目标面前,每个人面对每个问题,就觉得不是那么有问题了。

内部相互借力

饿了么团队行动的另一边,班和还在想,原本主要给餐饮企业供货的B2B企业,现在也积攒了大量库存。尤其是一些冷链食品,把这部分资源纳入货源中来不失为一个妙招。

于是,饿了么生鲜团队在当地找到了一家叫万吨通的公司,这家公司算是从阿里其他业务部门那“借”过来的。万吨通此前主要和阿里云、蚂蚁金服有一些合作,有自己的冷库、又有很多冷链食品,这十分符合饿了么的期望。

不过这家公司此前并没有碰过B2C的生意,而饿了么在当地也没有相关人员。情急之下,班和想到了从盒马、菜鸟“借人”,去帮助万吨通理顺作业流程。

这是饿了么的想法,与盒马、菜鸟其他业务部门KPI无关、又要冒很大风险的请求,人家为什么要答应?“其实在那一刻我觉得都不用你去说的,大家目标都是一致的。”在最近的很多跨部门协作中,班和的感受都是,对接很快也很顺畅。

在共同的目标之外,还有一个原因是,大家更多是一种相互麻烦的关系。

支付宝会找到饿了么,问是否能支援到一些城市派发口罩;饿了么之后又会找过去问支付宝,是否通过收款系统看看哪些社区生鲜店是营业;饿了么还会找到高德,让高德帮忙把自提点标注到地图上……这样的互相麻烦每天都在阿里的各个事业部之间进行。

这样的借力,还被发挥到了阿里体系之外。盒马“共享员工”的行动,得以诞生。

一个门店急需用工,一个员工在家待业,2与3日,盒马与餐饮企业们开始了互助合作,首批吸纳了云海肴、青年餐厅的员工,因疫情停业而闲置的员工,都可以进入盒马工作,由盒马支付报酬。

当晚消息一出,立即引发了很大关注,盒马HR部门公开对接人马先生的手机号,一度被打爆。

在与云海肴、西贝、探鱼、青年餐厅等餐饮品牌达成“共享员工”的合作后,陆续有又有包括酒店、影院、百货、商场、出租、汽车租赁等在内的32家企业加入进来。截止2月10日,已有企业员工1800余人加入盒马,正式上岗。

他们中一部分解决的是门店的用工问题,还有一部分解决的是运力不足问题。2月8日,上海大众出行开始在上海部分盒马门店测试汽车配送;2月9日,1919的近200名配送人员加入盒马。

盒马“共享员工”的行动引来很多同行的追随。此时此刻的盒马还处在一个特殊的发展时期:一个创业进入到第5年的盒马,需要步入发展的冲刺期。

我们知道一个创业型公司是有几个发展阶段的:1-3年期要完成业务模式的跑通;3-5年要完成规模的扩大;5-8年要完成大规模收割成果的盈利期;8-10年要留心企业生命周期和宏观风险周期的第一次调整和挑战。

很多创业型公司倒在了第3年的C轮融资;或者没有完成第5年的IPO关键期;或者8年了也没有整体盈利;或者最后在第一轮风险周期的震荡里就完犊子了。

当然,每家公司和每个产业赛道有其特殊的地方。第5年的盒马也不需要走IPO的路子,盒马在第3年了提前趟过一轮规模扩张。不过,总体来说,盒马在今年这个第5年,需要再次来一回规模扩张。

我们看到,“共享员工”好评之后的盒马“胃口大开”,对外放出今年要招聘3万人的消息。盒马在鲜生大店之外内部孵化的第二个成熟业务——mini门店,今年也要以至少50家新店的规模复制扩张。盒马鲜生大店,今年要继续开拓尚未进入的二线城市。

参与抗疫的盒马,有点像在今年扩张前的一次提前“军演”测试。疫情期间翻了6倍订单量的盒马,疫情期间也有些配送不过来的盒马,这轮抗疫扛下来,今年扩张复制的过程,其实也没啥大事能吓到盒马。

让人人自发参与进来

阿里几乎所有部门都参与到此次抗疫的行动。3月5日,阿里推出帮助卖家快速回笼资金的“0账期”制度;同时,淘宝联合蚂蚁金服的网商银行,提供给餐饮、农业、电商卖家等中小企业500-1000亿的贷款资金。3月13日,阿里云的AI技术不仅支援了国内抗疫,还对外宣布,将向全球医疗科研机构、疾控中心等单位,免费开放输出新冠病毒检测技术。

17年前的阿里是个从不被疫情打败的公司,17年后的阿里是个和全社会一起抗击疫情的公司。阿里在将近2个月疫情周期产生的行动事迹,已经多到不能一一深入其中回顾。

阿里怎么做了这么多抗疫的事?这个“多”的说法,一定来自上述的个体意志和集体意识的兼容并蓄。

新冠病毒深入细胞内核的危害着人的生命。我们能够打败疫情,就是要两手一起抓,两手都要硬。一方面通过医疗技术深入人体内部去消灭病毒,提升人体免疫能力。另一方面要把全社会所有人和资源集合起来,形成史上最强中国力量,彻底战胜这场疫情。

这也是人和组织的组合规律。一方面想办法把无数个体组合的集体,保持强大的共识和行动力。一方面想办法把个体内在的组成条件,不断优化成优质的基因提升个体的能量。

阿里在公司企业使命、愿景和公司价值观方面,有其广为人知的特点。这种特点还有阿里对公司组织体系的20年沉淀打造。这个20年的沉淀结果,就是阿里这个公司的集体意识和个体自由意志,都能相对保持着均衡并存。

说起阿里的“战疫”,其实是两套“战疫”故事。一个是阿里这个公司配合全社会对抗疫的竭尽所能的支援;一个是每个阿里人对抗疫的力所能及。

公司贡献公司的大资源,个人贡献个人的小能力。一旦个体力量和组织协同融为一体,那种在突发大事件里的行动力,也是前所未有的。

毕竟,能让人人都自发参与的事情,还有什么解决不了的问题呢?这甚至是解答我们这个族群,能千百年来绵延不绝问题的密码钥匙。

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版权声明:谢康玉 发表于 2020-03-16 0:00:00。
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