从供应链到共赢链:团餐业“抱团取暖”的正确姿势

当“供应链为王”、“供应链定生死”、“供应链是企业核心竞争力”……成为老生常谈,疫情“大考”后,团餐企业之间该如何抱团取暖、合作共赢,打造协同性更高、效率更优、成本更低的团餐供应链共同体,值得更多深入探讨。

团餐谋第3期在线沙龙直播

3月11日下午,团餐谋邀请到了中饭协团餐供应链办公室主任&上海亦芙德创始人顾建明、鸿海食品副总经理黄丰、中快餐饮集团供应链总裁&喜餐科技董事长蓝赟,蜀海营销副总武晓波等,在数才网络创始人兼CEO舒尚斌的主持下,进行了一场《从供应链到共赢链:团餐业‘抱团取暖’的正确姿势》云端沙龙直播,吸引了近5500名网友在线,引起行业热议。

数才网络创始人兼CEO舒尚斌主持沙龙

嘉宾们就疫情期间团餐供应链市场的新变化,供应链的规模化与产品标准化管理标准化,以及产业上下游协同,资本加持下团餐供应链的未来发展等话题,进行了深入探讨。

团餐供应链企业,可以左手B端,右手C端了吗?

毋庸置疑,疫情期间,原本TOB的餐饮供应链企业,意外突破C端消费市场。

蜀海营销副总武晓波

据蜀海营销副总武晓波介绍,疫情期间,蜀海的C端销量甚至超过整个B端。社区市场潜能爆发。餐饮门店借助中央厨房定制化服务,俨然成为供应链企业的前置仓,辐射周边商圈。而在团餐市场,之前零散的C端需求,诸如社区小食堂、企事业单位等,对半成品菜的配送需求增加。

上海亦芙德的净菜产品

供应链企业的线上线业务快速打通,线上获客难度大大降低。据中饭协供应链办公室主任、上海亦芙德创始人顾建明介绍,他们与政府合作,开通了便民直通车卖菜进社区,“线上业务发展势头良好,每天的销售订单最高可达四五千单”。

消费市场的变化,倒逼供应链企业改变产品端供应,并同时调整和变化内部制度和管理。蜀海有针对性地增加了很多C端产品。

鸿海食品副总黄丰认为,疫情不仅推动了C端消费习惯的养成,变相促进了电商农业的发展研发,而且也改变着B端对供应链合作企业的选择,保供能力强、配送及应急能力出众、品牌化的供应链企业将更受青睐。

然而,疫情过后,C端购物习惯能否持续,需谨慎观望。

“供应链企业毕竟还是TOB端的基因,最终可能会放弃社区C端服务。但是团餐新零售的TOBTOC模式,会延展下去。”顾建明说。

海底捞微商城里的“开饭了”系列方便菜肴

中快餐饮集团供应链总裁、喜餐科技董事长蓝赟认为,随着菜市场等便民服务相继恢复,C端需求或将不复存在。现在更值得供应链企业研究的问题,是疫情过后,团餐新零售如何做到比附近农贸市场更具优势。

具体到团餐供应链服务而言,校园团餐的风味板块具有产品品种多、单品采购量小的特点,面临统仓统配物流成本高难题。当务之急,是加快信息化建设设计出一套三层仓储架构的团餐供应链信息化管理平台,让供应商通过简单的招投标即可入驻,逐步规范风味板块的采购供应链。

“没有规模化支撑的团餐产品标准化,很难实现。”

鸿海食品副总经理黄丰

黄丰认为,团餐产品标准化的实现有两大前提条件:

一、规模化的支撑;

二、能满足差异化客户群体需求,做到产品转化率、利用率最高。

“没有规模支撑的产品标准化,很难实现。仅仅有规模,也不能实现标准化。”黄丰说,鸿海理解的团餐产品标准化,对应的实际上是规模化。

因客户结构、客户群体诉求不同,供应链企业首先要成为客户的“翻译官”,理解客户需求,反馈到产品研发,再输送至上游,从而形成整个标准化的过程。

只有针对不同群体客户进行产品分解,才能在产品的转化率、利用率上做到最高。

例如,一条鱼的标准化,只有在具备一定量以后,才能将鱼头、鱼身、鱼尾等不同部位给到不同客户群体,实现标准化产品的输出。

标准化将直接提升整个产品的附加值。

推进供应链管理标准化,最大阻力在门店!

中饭协团餐供应链办公室主任&上海亦芙德创始人顾建明

“企业在不同的时间段,所采用的管理模式都不一样。”顾建明认为,团餐企业的供应链管理标准化推进过程艰难,主要包括三大方面:

1、理念的标准化;

2、行为的标准化;

3、视觉的标准化。

很多团餐企业的供应链建设,需求来自“老板要这个东西”。推行供应链管理标准化的最大阻力,在门店。

门店的厨师长或者项目经理普遍缺乏主人翁意识,更不会积极主动地拥抱供应模式的改变。

团餐企业必须先花费大量精力做到理念标准化,团队达成共识,行为一致,然后再赋予团队绩效或者股权、提成等激励措施,让员工实现多劳多得、奖罚分明。

视觉标准化则更多属于公司的品牌战略问题,通过岗位培训等,理念、行为一致,再进行企业文化层面的品牌宣贯,才能释放企业真正的灵魂。

供应链精细化管理是系统工程产业链需协同发展

团餐供应链的使命,是为团餐企业降本增效。

降本即通过规模化的效应来降低团餐企业的采购成本。事实上,通过集采集配为团餐企业降低成本的幅度有限。

中快餐饮集团供应链总裁&喜餐科技董事长蓝赟

“降本最重要的是实现标通化。”蓝赟认为,“只通过采购部门进行供应链改造或降本,一定不会成功。”

无论团餐企业还是社餐企业,要实现供应链精细化管理,必须多部门联动,最好公司高层亲自挂帅。例如,技术部和采购部共同制定产品标准,安检部进行监督、检查,董事会支持。采购标通化后,迅速形成规模化。

鸿海食品的锅包肉产品

“供应链的精细化管理是一个系统工程。整个供应链看似简单的买卖,实际涉及到温控、资金、物流、能源等方方面面。”据黄丰介绍,鸿海的精细化管理包括:

产品“271”法则:20%是引流产品,70%日常产品,10%定制产品。

客户分级管理:ABC级管理,对不同客户采取不同服务模式。

红黄绿价格优势标识:绿色代表鸿海价格有市场优势,会大力推广;黄色代表鸿海价格与市场持平;红色则代表鸿海不具价格优势,会寻求更多区域合作伙伴,联动推广。

整个产业链条“连成一体化,成为一个命运共同体,共同成长,协同发展,才能走得更远、更长”,上中下游互相压价,并非长久生存法则。

供应链服务并非简单的产品买卖需提供整体供应链解决方案

“供应链是一个服务性行业。”顾建明说,更重要的是如何走好商业模式,借助资本、服务的力量来帮助企业增效。

除了对接更好的标准化产品、更多的优质供应商来满足团餐企业需求外,供应链还可以帮助团餐企业做好服务,甚至引导、带领其向更标准的方向发展,让团餐企业通过供应链搭上资本化。

“供应链不是一个买卖关系,而是非常复杂的服务关系。”蓝赟同样持此观点。

在他看来,实力相当的几家团餐公司共建集采平台并非易事,不只存在“谁说了算”,即哪家企业来主导的问题,在产品流、资金流、信息流和物流等方面也面临诸多现实问题。

供应链公司真正为团餐客户提供标准化、信息化、仓储一体化、统仓统配等整体的供应链全面解决方案,是正解。企业联合的供应链平台建设需做到:

1、规模化:先绑定一家或两家大型餐饮公司,为其提供供应链整体解决方案,再向外输出给其它团餐公司。

2、股权制的平台:所有接入平台的企业,提前按采购额分配股权,实现股权的集体合作,集采平台才可能持续运作。

资本推动下,区域性龙头企业将率先出现,全国寡头诞生尚早

资本寒冬,3月9日美团6亿重金投资望家欢,成为我国团餐供应链行业近年来最大的单笔融资

黄丰认为,这对团餐供应链行业的资本化运作具有风向标意义。

资本对团餐供应链也有认知过程。目前未有真正上市的供应链企业出现。企业做到一定规模,实现管理标准化、输出标准化后,才有资本注入的条件。

在资本推动下,团餐供应链行业通过协同作战、强强联合等进行不同结构的整合,推动行业更加规范,越来越多区域性龙头企业或寡头企业出现,形成整体规模化效应后,后期资本注入才能真正起到作用。

Sysco是全球最大的食材供应商,在美国本土市场中业务份额超过16%。成为中国版Sysco,是无数餐饮供应链企业的梦想。为什么中国只能出现区域性的龙头企业?

蓝赟认为,这与中餐、西餐的区别及中西方餐饮市场的不同有关。

与西餐品类简单、标准化程度高不同,中餐饮食结构、饮食习惯都具有地域性,很难形成全国性的标准化产品。

而且,跨地域发展的团餐企业数量有限。无论从资金还是管理规范化来看,中国企业都与Sysco存在不少差距。

未来先形成区域性寡头企业,在良好股权架构基础上,逐步进行全国兼并,才会出现全国性巨头公司。

据武晓波介绍,蜀海也已实施全国性战略,在全国18个城市布局,但市场仍主要集中在北上广深等一线城市,内地的二三线城市对第三方供应链服务尚处于认知过程。中国供应链企业利润空间小,全国性布局资金受限。此外,专业人才缺乏、信息化水平低、管理模式无法在全国快速复制、试错成本高等,也使之短期内很难覆盖全国。

团餐企业直接到上游源头/厂家采购,真省钱or没必要?

在很多团餐企业看来,既然供应链是企业生存命脉,怎能不掌控在自己手里?那么,团餐企业达到多大体量后,与上游基地或厂家直接对接才会有议价优势?

具体而言,团餐供应链可以划分为四大品类:

粮油类:相对价格很透明,各团餐企业自己采购跟通过经销商或供应链公司采购,价差不大,基本就是物流成本的议价,以及存货时间问题。

生鲜类:“整个生鲜行业的成本,就在于种植成本跟物流成本。”蓝赟说。团餐企业只要在一个区域有5-7个食堂,就可以基地采购。但由于物流成本溢价,很大概率不会节约成本。但是若通过第三方供应链平台与大型基地进行合作,由于体量大,成本节约会很显著。

冻品:团餐企业对琵琶腿、鸡边腿、鸡胸肉、鸭边腿、半片鸭等冻品需求量大,如果某一品类能一次性采购16吨以上,就可以直接对接厂家。

冻品分为养殖、屠宰、销售、经销4个环节,环环相扣。团餐企业经验不足,尤其在行情波动大的情况下,获取市场信息不足,判断极易失误,前端采购需慎重。

干调类:干调类厂家依赖全国经销商进行销售,不会轻易打破原有经销与销售体系。团餐企业年采购额达到10万元以上,可与厂家议价,但并非一定要厂家直供,更好的选择是让厂家推荐供应商或供应链公司进行合作,提升其业绩、让其获取合理物流利润的同时,获得他们的销售、物流服务。

如果团餐企业在一个区域能有40-50个店,日营业额过百万元,可以尝试着与上游直接合作。

上游大型企业对于经销商从来不乏一定保护措施。供应链企业与源头以及基地的合作过程中,如何更好地把控好价格体系,如何与经销商沟通,达成良好合作关系,也是一门学问。

团餐企业在体量不够的情况下,没有必要去进行源头合作。跟专业的第三方供应链公司合作,拿到不同的价格等级,显然是更优选择。

剥离供应链业务的团餐企业,核心竞争力何在?

一方面,随着进一步的并购整合,形成更具规模化的团餐集团,团餐的集约化程度将越来越高。另一方面,以索迪斯、康巴斯等巨头企业为参照,未来团餐领域必将更加细分。

团餐公或长于快餐产品,或长于品牌塑造,或擅长装修设计,或招商整合能力突出……当下,已达到一定规模的团餐公司更应该思考的,不再是市场的大规模扩张,而是如何赋能,细化自己的优势板块,并不一定要把供应链看作是自己最重要的业务板块。

团餐企业将供应链交给专业的供应链公司来运营,是减负,可以让自己的强项更加突出。

“团餐是一个服务性的行业,只是跟供应链企业服务领域、服务对象不同。”顾建明认为。

团餐业未来的路越来越不好走,团餐公司要生存,必须考虑怎样做好前端的服务跟客户之间的粘性。“舍弃自身不擅长的一面,把精力集中于前端服务,去了解客户的真正需求,做好现场管理,通过管理来降低内耗,提升效益。”

企业自建配送中心,培养团队,看似降低成本,其实若细算附加成本,会发现只是“左口袋进、右口袋出”的问题。

沙龙主持人舒尚斌强调,团餐业的整体专业分工势不可挡,团餐企业之间或者说供应链企业之间的抱团取暖,互相协作,已是看得到的趋势

团餐谋主编如风表示,团餐企业“大而全”的发展思维需改变,从供应链上游合作到团餐项目经营,面面俱到不一定更具竞争力。行业抱团取暖,助推产业链协同发展、合作共赢,企业集中精力打造自身核心竞争力,才能在未来生存得更好。

版权声明:云起 发表于 2020-03-16 0:00:00。
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