为什么多权分立,供应商就被管成了“公共草地”?

摘自刘宝红最新专著《采购供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

1968年,环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文,分析公共草地为什么长不好:人们毫无限制地在草地上放羊,人人都向草地索取,但因为是无主财产,所以没有人来维护,必然造成草地退化。或许有人会说,谁说没主人?这是国家的,公有的。要知道,公有制可以说是天底下最大的笑话:人人都拥有,其实是人人都不拥有,就如人人都负责、人人都不负责一样。

这不,你看图1,海地奉行的是某种程度的公有制,山是大家的,结果山上连草都不长;多米尼加是私有制,山是有主人的,瞧树长得多茂盛。不要以为这是两个国家:这是只有一沟之隔的两块山坡。

图1:一沟之隔,多米尼加的有主山地保护良好,海地的公共山地光秃秃

图片来源:rudhro.wordpress.com

那怎么办?很简单,就是给公共草地找个主人,即便是恶霸也比没主人好。比如一个恶霸占领了草地,坐地收钱,让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人,这人自然会考虑市场需求,制定适当的价格,让足够多的人来放羊,从而使他的收入最大化;为了长久维持收入,他自然会维护保养草地,这公共草地就绿起来了,给社会的效益反倒更大。退一万步,即便是管不好,草地退化了,这也没有更坏,公共草地的结局注定不就是这样嘛。

现在你可能明白了,对于所谓的国有财产流失,其实根本上是个伪命题,是一帮既得利益者的托词——不管流失到多糟糕的人手里,只要有个主人,都比掌握在那些国营企业手里产生的社会价值大——捏在国企手上,最终就是一堆废铜烂铁。

但这跟我们管理供应商有什么关系?

我们知道,在供应商的选择与管理上,质量负责品质问题,设计解决技术问题,采购对付商务问题,三大职能互相支援,互相制衡,是良性的“三权分立”。但是,为了预防供应商相关的贪腐,很多公司就继续分权,比如在采购部里,有一个组专门负责寻源、找新供应商,第二个组专门负责谈价钱、谈合同,第三个组专门负责核价,第四个组专门负责管理供应商,第五个组专门处理订单,第六个组负责验收,再加上负责技术的设计、负责品质的质量部门、负责合法合规的审计,就是典型的七权、八权、九权分立。

多权分立的结果是,对供应商作为一个整体,谁也不负责,供应商就成了公共草地。

于是,人人都找供应商的麻烦,拿到自己想要的。比如核价的只管砍价,处理订单的只管催货,设计要求供应商免费打样,财务不按时付款,连仓库也巧设名目,不给好处,就在来料验收上给供应商小鞋穿。但供应商受了委屈,合理的诉求得不到满足,却没人替它们出头:去找寻源,寻源的说,我的任务是只把你引入,量产阶段的事我管不着;找订单处理,采购员们说我们只负责发送订单,商务关系不归我们管;找所谓的“供应商管理”部门,那几个人说他们只负责汇总绩效,出一些不痛不痒的报表,实际的管理工作不归他们。

是啊,多权分立就如“铁路警察,各管一段”,而且不设总协调,就是希望避免出现强权职位,以及相应的贪腐。你现在如果超出自己的职权范围,人家还怀疑你拿了供应商的好处呢。但多权分立的恶果有二:一是采购方没法形成合力,在与强势供应商的博弈中,容易被各个击破,保证不了公司的应得利益,这在后面还会讲到;二是把供应商变成了公司的“公共草地”,供应商的合法权益得不到保护,不得不通过非正常渠道找靠山,反倒系统地造成腐败。

作为公共草地,供应商的命运就是被“沙化”。那么为了生存,供应商只有两个选择:要么不跟你做生意,优质供应商淘汰劣质客户;要么找个靠山,把自己变成“有主人”的。两种情况,对采购方都不利。

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商,他们选择多,有条件淘汰劣质客户,结果是公司流失了优质供应商。劣质客户加劣质供应商,公司和供应链就失去了竞争力

再说找靠山。什么样的人会成为靠山?要么是管理层,要么是技术强人。无利不起早,没有好处的话,这些“靠山”凭啥替供应商出头?所以找靠山的过程就是个贪腐过程。拿人钱财,与人消灾。这些靠山们本来就是些胳膊粗、拳头大的主儿,能够影响公司决策,而且在暗处,更难监督,就做了很多有利于供应商,但不利于企业的决策,更大的腐败就是这样来的。

可以说,多权分立对制衡小采购还是有点用。但是,前门驱虎,后门进狼,却产生了更大的腐败。不信,你去查一下,看哪个多权分立的公司根治了供应商相关的腐败问题?

那怎么办?解决方案就是设置专门的职位,对内负责协调各职能,对外代表公司维护供应商关系。在北美企业,商品经理、品类经理、供应商关系经理等就是这样的职位。这样做的好处是多方面的。一方面,供应商的合理需求有专人负责,背地里找靠山的情况就减少,客观上减少了腐败;另一方面,这个职位利于公司内各职能形成合力,一致对外,保护公司的应得利益。这对管理强势供应商尤其重要——强势供应商难于管理,一大原因就是技术、质量和采购形不成合力,让供应商各个击破。

不过话又说回来,这个职位的权力过大怎么办?权力大不可怕;可怕的是没有约束的权力——没有约束的权力必然导致腐败。而这约束呢,就得从供应商的寻源流程与绩效管理体系说起。这里拿我个人的经历为例。

十几年前我刚到硅谷,第一份工作是管理供应商。作为供应商业务经理,我对供应商的整体绩效和管理负责,却不存在权力过大的问题:在供应商选择方面,公司有完整的选择流程,留给个人的发挥余地很小;在供应商绩效管理上,公司有健全的系统,能及时反映供应商的绩效。

比如在供应商选择上,供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估,每个评估都有七八十个问题,每个问题都有相应的打分标准,由三个不同的职能来打分,作为供应商选择的基础。这些措施有力限制了供应商业务经理的个人权限。

另外,即使我干了坏事,对设计、质量施加影响,选了不合适的供应商进来,却很难过后续的绩效管理关:在我的老东家,每一周,我们都会回顾供应商上一周、上一月和上一季度的绩效;我选的供应商绩效不达标,那就每周聚焦在雷达上,我得给高层解释,为什么我选择了按时交付只有35%的供应商,我在采取什么措施,把它提高到95%;第二周还是30%、40%的按时交付,我得继续解释,继续改进;第三、第四周的绩效还没有实质性改善,公司就开始怀疑我;第五、第六周,公司已经在调查取证;第七、第八周,他们已经把我移交法院了。

我的老东家之所以能这样做,是因为有细致的供应商绩效管理。比如对于每一个订单的每一行,采购员都统计交付按时还是不按时,质检人员都会统计质量合格还是不合格,累计起来,就能相当客观地得到供应商的按时交付、质量合格率等绩效数据。但在那些管理粗放的企业,这些却是没法做到的。

比如问那些管理粗放的企业,你们统计供应商的按时交货率吗?我们当然统计啊。怎么统计?我们打分。多久打一次分?每个季度或半年。想想看,如果我问你,两个月29天前的那票货,供应商是按时还是不按时,你这分怎么打?你只会瞎打——你根本记不住那么久的事儿,也记不了那么多的事。于是,如果分打得高,采购就据为自己的功劳,拍着胸脯说,瞧我选的供应商多好;如果分打得低,采购就跳脚了,说我的供应商每次都按时,就是因为前天那根螺丝钉晚了3分钟,你就给它不及格,不公平!告到老板那里,老板也没办法,主观打分就这样。

供应商绩效中,按时交货率可以说是最直观了,都没法客观量化,质量等指标就更不用谈了。没法客观量化的就没法管理。这就是为什么在有些公司,人人都知道供应商有问题,大家都知道那供应商是谁选的,但就是没法证明,因为没法客观量化绩效,证明这供应商有问题。就这样,劣质供应商成了秃子头上的虱子,人人都看得到,却没法捉,除非这供应商弄出大事来,比如把油罐车什么的给搞爆炸了,出了严重的安全、质量事故,这才一竿子捅到底,抓出一堆贪腐分子来。

现在你看出区别了:供应商经理这样的职位,在管理相对完善的全球企业(注意,这里的前提是“相对完善”,有些全球企业的管理也是同样很粗放),敢于干坏事的概率就比较低,因为系统、流程相对完善,供应商绩效可以相对客观地统计,企业能够通过结果管控员工行为,所以在过程管控上就松点;在管理粗放的企业,贪腐的风险就相当大,因为系统、流程不完善,绩效没法有效客观量化,没法有效地通过结果约束员工行为,就只能通过过程管控,而多权分立、人盯人就是过程管控的集中体现。

我访问过很多企业,有些连ERP都没有,绝大多数没有供应商管理系统(SRM),供应商相关的绩效数据就很难统计、汇总。这是个信息系统问题。即使有了信息系统,员工还得做那些事,比如围绕每个订单的每一行,把那一件件事儿做了,搜集、整理相应的数据,这是个流程问题。要知道,在管理精细的企业,相当一部分资源是花费在数据统计上——企业大了,不统计就不知道,不知道就没法管理。

所谓的科学管理,是基于数据的管理;所谓的科学,是能够证伪的,而要证伪,就的能够客观统计结果。科学对应的是粗放管理。在管理粗放的企业,大家只知道干活,而不知道统计:信息系统能力有限,在流程层面,员工也没有花费资源来统计订单层面的绩效。注意这里说的是“订单”层面:订单是供应链绩效统计的基本单元,是客观统计必须要达到的层面。

为什么要花很长篇幅讲这些呢?供应商相关的贪腐是个大问题,非常大的问题;为应对贪腐问题,企业不得花费很多资源;多权分立是常见的举措,而这又造成没有专人对供应商整体负责的局面,直接决定了供应商选不好、管不好。你现在看得出这一系列之间的关系了吧。

在我看来,供应商相关的贪腐是管理能力不够,没法有效约束跟供应商打交道人员的行为。这表面上看是个组织行为问题,其实更多地跟系统、流程有关:管理能力是组织、系统、流程的组合,后两者的能力不够,企业就习惯性地通过组织措施来应对;但组织措施的边际效益递减,从三权分立到七权、八权、九权分立,不但根治不了供应商相关的贪腐问题,而且造成更多别的问题。这里的短板是系统、流程:企业得构建基本的信息系统,员工得按照流程来操作,每一步都搜集合适的数据,力求客观地度量结果,通过结果来有效约束员工行为。

版权声明:刘宝红 发表于 2020-03-17 0:00:00。
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