S&OP经典书籍连载:企业销售与运营计划(26)【第五章:S&OP评审会议(5)-当计划失去信用】

行业快讯 7个月前
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“Rosshadoneclient,”NolansaysasheturnstoRoss,whoisseatedbehindtherestoftheclass.“Ross,youtellit.”Rossstandsandwalkstothefrontoftheroom.“Ihadaclient,”hesays,“thattriedthisapproach.AsIsatthroughoneofthesesessions,itbecameapparenttomethatthemostimportantpartofthemeetingwastotrytosecond-guesswhatseniormanagementwoulddecideonanissue.

“罗斯有一个客户,”诺兰说,他转向罗斯,罗斯坐在后面。“罗斯,你来说吧。”罗斯站起来走到前面。“我有一个客户,”他说,“尝试了这个方法。我经历了其中一个会议,在我看来,这次会议最重要的部分显然是试图对高级管理层将对一个问题作出什么决定进行二次猜测。

Thenthemiddlemanagersspentagreatdealoftimedecidingwhatissuestopresentandnotpresenttoseniormanagementfortheexecutivesalesandoperationsplanningmeeting.Inessence,theyweredecidingwhattohidefromseniormanagement.IwassoupsetwiththeirbehaviorthatItoldthemthatiftheyworkedforme,Iwouldfirethemall.OpenandhonestcommunicationisavaluethatIbelieveallorganizationsshouldaspiretomaintain.Itisseniormanagement’sresponsibilitytodevelopmanagementprocessesthatfacilitateandensureopenandhonestcommunication.”

然后,中层管理者在销售运营规划会议上花了大量的时间决定什么问题汇报什么问题不汇报给高级管理人员。在本质上而言,他们决定对高层隐藏问题。我对他们的行为感到生气,我告诉他们,如果他们为我工作,我会解雇他们。公开和诚实的沟通是一个我认为所有组织都应该积极维护的价值观。高管的责任是形成管理流程使之能够适应确保公开和诚实的交流沟通。

“Sowhathappened?”Susanasks.Rosstellsthegroupthatthecompany’sgeneralmanagerhadhiredhimbecausesalesandoperationsplanningwasnotdeliveringtheexpectedresults.Rossexplainedtheconsequenceofthepre-salesandoperationsplanningmeetingtothegeneralmanager.Headvisedthegeneralmanagertodiscontinueitandfollowthestandardprocessstepsandlettheinformationspeakforitself.ThegeneralmanagerfollowedRoss’sadvice,andthecompanyultimatelydevelopedaneffectiveprocessthatachievedthedesiredresults.

“那最终发生了什么?“苏珊问。罗斯告诉小组,该公司的总经理曾雇用他是因为销售与运营计划没有提供预期的结果。罗斯阐述了售前和运营计划会议的后果给总经理。他建议总经理停止那个会议并跟进标准的流程步骤,让信息自己说话。总经理遵循罗斯的建议,该公司最终建立了一个有效的的流程,达到了预期的效果。

“Andno,”Rossadds,“thegeneralmanagerdidnotfireanyone,atleastnotoverthisissue.”

“没有,”罗斯说,“总经理不解雇任何人,至少不是在这个问题上。”

“Let’scompletetheconversationonaseparatepre-salesandoperationsplanningmeeting,”hesays.“Infairness,inlargecompaniesorlargedivisions,apresalesandoperationsplanningmeetingorstepisoftenincludedasaformalstepintheprocess.”Heexplainsthatthosecompaniesthataresuccessfulwiththisapproachutilizethepre-meetingtodevelopjointrecommendationsforcriticaldecisionsthatsurfacedduringthepre-salesandoperationsplanningsteps.

“让我们在一个单独的售前和运营计划会议上完成对话,”他说。“公平地说,在大型公司或大的部门,一个售前与运作规划会议通常是作为一个正式的步骤。”他解释说,这种方法是成功的公司利用前会议制定关键决策联合建议。

Thesecrettomakingapre-salesandoperationsplanningmeetingworkwellistohaveonlythepeoplenecessaryattendthesession.Whoshouldthosepeoplebe?Itdependsupontheissuesthatsurfaceinthepre-salesandoperationsplanningsteps.Inessence,theproblempicksthepeoplerequiredtosolveit.Theoutputsfromapre-salesandoperationsplanningmeetingarealternativesandarecommendationtoseniormanagement.

售前和运营计划会议成功的秘密是只让有必要参加会议的人参加。那这个人应该是谁呢?这取决于售前和运营计划步骤中出现的问题。在本质上,这个会议选择能解决问题的人参加。从售前和运营计划会议对高级管理人员的输出内容还是有一定的可变余地和推荐性的。

“Here’sanothermodelthatdemonstrateswhatImean,”Rosssaysashedisplaysanewgraphic(Figure24).HetellsthegroupthatthismodelwasdevelopedintheEuropeanregionoftheOliverWightCompanies.Themodelconsistsofthefollowingfivesteps:

“这是另一个模型,能够说明我的意思,”罗斯边说边展示了一个新的图形(图24)。他告诉小组,在奥利弗公司欧洲区开发了该模型。该模型包括了以下五个步骤:

■Newproductsandactivitiesreview

产品活动综述

■Demandreview

需求回顾

■Supplyreview

供应回顾

■Financialappraisalanddemand/supply/inventoryreconciliation

财务评价和需求、供应、库存协调

■Managementbusinessreview

管理业务回顾

Companiesstrivingtoimprovetheirsalesandoperationsplanningprocessesusethismodeltohelpreinforcetheimportanceofnewproducts,programs,andprojectsinthemanagementprocess.Thefinancialappraisalandreconciliationsteprecognizesthatseniormanagementdoesnotwanttospendtimeworkingondetaileddemand,supply,andinventorybalancingissues.Thoseissuesareexpectedtoberesolvedduringthenewproductsandactivitiesreview,demandreview,andsupplyreviewsteps.

致力于提高他们的销售和运营规划流程的公司使用此模型有助于加强新产品的重要性,程序,和在管理过程中的项目。财务评价与协调认识到高级管理人员不想花时间在详细的需求,供应,和库存的平衡问题。这些问题预计将在新产品和活动评审、需求评审和供应评审阶段得到解决。

Itisnotalwayspossibletoreconciletheseissues.Attimes,additionalresourcesmustbeauthorizedormanagementdirectionisrequired.Inthesecases,theissuesareaddressedbyseniormanagementinthemanagementbusinessreviewonanexceptionbasis.Thisapproachmakesthedecision-makingprocessbothmoreeffectiveandmoreefficient,especiallyinlargercompanies.

它并不总是能够解决这些问题。有时,额外的资源必须授权或管理的指导方向是必需的。在这个案例中,这些问题是在管理业务评审由高层管理作为例外着手处理。这种方法使决策过程更加有效,尤其是在大公司中。

Rosspausesforaminute.“Iseethismodelutilizedmostoftenwhenthesalesandoperationsplanningprocesshasmaturedtothepointwhereitistrulytheprimarymanagementprocessforthegeneralmanagerandhisorherstaff.”Rosspointstothefirststepintheprocess,thenewproducts/activitiesreview.Heexplainsthattheoutputsofthisstepareupdatednewproductplans,end-oflifeproductplans,andreportingofproductdevelopmentstatus.Statusofkeycompanyprojects,programs,orinitiativesisalsoreported.Aproduct/projectcoordinatorfacilitatesthisstep.

罗斯停了一会儿。“当销售和运营计划流程成熟到真正成为总经理及其员工的主要管理流程时,我认为这种模式最常用。”罗斯指出了流程的第一步,即新产品/活动评审。他解释说,这个步骤的输出是更新的新产品计划、生命周期结束的产品计划和产品开发状态的报告。公司关键项目、计划或计划的状态也会报告。产品/项目协调人负责此步骤。

Theoutputofthedemandreviewistheupdatedconsensusforecastordemandplan.

需求评审的输出是最新的一致预测或需求计划。

Thepurposeofthethirdstep,thesupplyreview,istoensurethatthedemandplancanbemetandthatalternativesupplyplansaredevelopedtosupporttheplanasneeded.Demand,supply,andinventoryplansaresynchronized.

第三步是供应审查,目的是确保满足需求计划,并根据需要制定替代供应计划以支持计划。需求、供应和库存计划是同步的。

Theoutputofthefourthstep,thefinancialappraisalandreconciliation,iscritical.Thefinanceorganizationcomparestheproposedsalesandoperationsplanswiththebusinessplanandfinancialgoals.Theactionsandactivitiesdefinedasnecessarytoachievetheplansaretestedagainstthecompany’sbusinessstrategy.Thepurposeofthistestistoensurethatcompanyactionplansarealignedwiththecompanystrategy.Theoutputsofthissteparethekeyissueswhichrequiredirectionordecisionsfromtheseniormanagementteam.

第四步的产出,即财务评估和调节,至关重要。财务组织将拟定的销售和运营计划与业务计划和财务目标进行比较。根据公司的经营战略,对实现计划所需的行动和活动进行测试。此测试的目的是确保公司行动计划与公司战略一致。这一步骤的成果是需要高级管理团队指导或作出决定的关键问题。

Thefifthstep,theseniormanagementbusinessreview,isoftenreferredtoastheexecutivesalesandoperationsplanningmeeting.Thefourthstep,financialappraisalandreconciliation,isoftenreferredtoasthepre-salesandoperationsplanningmeeting.

第五步,高级管理业务回顾,通常被称为执行销售和运营规划会议。第四步,金融评价与和解,通常被称为售前和运营规划会议。

Rossaskstheclasstoturntopage61intheirnotebooks.Thechartonthispage(Figure25)describeseachstepintheprocess.Rossexplainsthatinthismodel,thefinancialappraisalisinthecenter,toindicatethateachstepreviewsthefinancialconsequencesofitsplans.Thismodelalsoshowsreconciliationinthecenter.Thisimpliesthatissuesthatcanberesolvedwithoutseniormanagementdecisionsareaddressedintheappropriatereviewsstepsandrecommendationstoseniormanagementaredevelopedcross-functionally.

罗斯要求全班同学把笔记本翻到61页。在这个图表页(图25)描述了每一步的过程中。罗斯解释说,在这个模型中,财务评价是处于中心位置,意味着其他流程的每一步都要考虑计划中财务的重要性。该模型还显示调解在中心位置。这意味着,有些问题通过适当的回顾流程和推荐方式给高管,在没有高管决策的情况下可以解决。

Nolanstepsforwardtocontinuehispresentation,butRossisnotquitefinished.“Letmemakeafewadditionalcomments,ifImay,”hesays.NolanstepsbackandgivesRossthefloor.“Whathappenswhenanunrealisticsupplyplanisallowedtobeaccepted?”heasks.

诺兰走上前去继续他的演讲,但罗斯还没说完。“如果可以的话,让我再提几点意见,”他说。诺兰退后一步,给了罗斯发言权,“如果允许接受一个不切实际的供应计划,会发生什么?”他问道。

SusanCallahan,theplanningmanager,isquicktorespond.“First,thedatesinthecommunicationssystembecomeinvalid,”shereplies.“Whenthedatesinthesystemareaninvalidrepresentationofwhatistrulyexpectedtooccur,itisanunrealisticplan.Whentheplanisunrealistic,peoplecannotrelyuponthedates.Theylearnnottobelievethem.”

计划经理苏珊反应很快。“首先,沟通系统中的日期变得无效,”她回答说。“当系统中的日期不能代表真正预期的结果时,这是一个不切实际的计划。当计划不切实际时,人们不能依赖日期。他们学会了不相信他们。”

“Excellent,Susan,”Rosssays.“Letmecreateascenario.Thephoneringsinthecustomerservice–orderentryarea.Itisacustomerlookingforherorder.Thecustomerservicerepresentativelookstheorderuponhiscomputerandfindsthatitwassupposedtoshiplastweek.Thatisthedateontheorder,buttheorderhasnotbeenshipped.Here’sthequestion.Doesthecustomerservicerepresentativeknowwhentheorderwillshiporwhyitislate?”

“太好了,苏珊,”罗斯说。“让我创建一个场景。电话在“客户服务订单输入”区域响起。是一位顾客在找她的订单。客户服务代表在他的电脑上查找订单,发现它本应在上周发货。这是订单上的日期,但订单尚未发货。这是个问题。客户服务代表是否知道订单何时发货或为何迟到?”

“No,”Susanrespondsquicklyagain.“Hemustfindoutthestatus.”

“不,”苏珊又迅速回答。“他必须查明情况。”

“Andhowdoeshedothat?”Rossasks.

那他应该如何查呢?,罗斯问

“Hecallssomeoneinplanning,”Susanreplies.

他打电话给计划的某个同事,苏珊说

MarkisamazedbyhowquicklySusananswers.ItislikewatchingatennisMatch.

马克很惊奇苏珊回答这么快

“Andsomeoneinplanninggoestohercomputersystemandlooksuptheorder,”Rosssays.“Whatdoesshefind?”

然后计划的某个同事也是走到电脑上看订单,他有会有什么发现呢?罗斯问

“Thatitwassupposedtoshiplastweek,”Susananswers.

“他会发现上周就应该发货”苏珊回答

“Doessheknowwhenitwillshiporwhyitislate?”Rossasks.

“她是否知道为什么延误,什么时候发货”罗斯问

“No,”Susansays.“Shemustfindoutthestatus.”

不,她不知道,她也要去查明情况,苏珊说

“Soshegoestofinalassemblytofindoutwhenitwillship,”Rosssays.“Andwhenshegetstofinalassembly,Jim,whatdoesshefindout?”

因此她就去总装那边去看什么时候能发货,罗斯问,“吉姆,她会有什么发现?”

JimSimpson,themanufacturingdirector,isasquickasSusantoreply.“Shefindsoutthattheorderislate,butofcourse,shealreadyknewthat,”hesays.“Doesshefindoutwhenitwillshipandwhyitwaslate?”Rossasks.

吉姆,制造总监,说“他发现订单延迟了”“她是否知道为什么延误,什么时候发货?”罗斯问

RayGuy,thefinalassemblymanager,isquicktojumpin.“Maybe,”hereplies.“Itdependsonwhetherfinalassemblyhasthepartsandwhetherfinalassembly’sworkscheduleisoverloadedornot.Ifweareoverloaded,andweusuallyare,wegettheshipmentdatefromourhotlistthatweuseforpriorities.Ifwedon’thavetheparts,itisbecausetheyarelate,andtheplanningpersonwillhavetofindoutwhenwewillhavetheparts.Afterthat,thenmaybewecangiveherashipdate.”

雷,总装经理,很快就加入了讨论。“也许吧,”他回答。“这取决于总装是否有零件,以及总装的工作日程是否超负荷。如果我们超载了,而且我们通常都超载了,我们会从我们的优先权使用的名单中得到装运日期。如果我们没有零件,那是因为他们来晚了,计划人员必须知道我们什么时候有零件。在那之后,也许我们可以给她一个交期。”

AnitaCooper,thepurchasingmanager,jumpsin.“Iffinalassemblydoesn’thavetheparts,”shesays,“thereisagoodchancethatthesupplierislateindelivering.

安妮塔,采购经理,“如果最终装配没有这个部分,”她说,“有很大可能是供应商延迟交付。

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