遭到客户质量事故投诉,采用这六项行动计划,快速处理危机

行业快讯 6个月前
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企业面临客户质量事故投诉的时候,最重要的是立即采取行动,保护客户的利益免遭损失。

在质量事故刚发生的时间段里,就如同是救援的“黄金时间”。在这个阶段不应是推卸责任,寻找替罪羊,而是应该根据预先制定好的流程,快速采取行动,把事故造成的损失控制在最小范围内。

以下我通过一个案例,来为大家介绍六个重要的快速反应行动。同时我们也可以对照此次疫情中的一些情况,看看哪些经验值得我们借鉴。

一、案例情况

这是发生在我曾经就任过的公司,一家汽车零部件制造企业。某天,在工厂开晨会的时候,我们收到了一家日本客户的质量投诉,具体情况是我们的产品标签贴错了。

标签错误在物流出货中是很常见的一种现象,可能有些朋友会感到不以为然。

“不就是贴错个标签嘛?好像也不是什么大不了的事情吧。”

请大家千万不要轻视这个问题,在汽车制造业里,标签错误可能会导致客户生产线停产。

汽车零部件入厂有两种做法,第一种是原材料先送入整车厂的外部仓库,拆包并放入直接上产线的容器内,重新贴上条码送进厂内。

由于存在二次包装活动,这种做法被认为是一种浪费,还会增加质量风险,因此更高阶的做法是原材料装在可以上线的包装容器内,这样就无需更换包装,直接送到线边装配,提高了车厂的效率

我们贴错标签的产品就属于第二种情况,如果客户工人在领取零件的时候未加注意,就可能导致无法正确装配,而使得整条生产线停止运转。

如果造成整车厂停线,对于原材料供应商就是一场灾难,需要立即进行整改,赔偿损失,甚至是遭到巨额罚款或新业务开发暂停的处罚。

简单地说,这次的客诉是“错误很低级,后果很严重”。

二、快速反应

我们公司有一套流程,用于对质量问题的快速反应,它也适用于对物流事故的处理,比如包装破损和这次发生的标签错误。

流程落实在快速行动方面,主要有以下六点内容,这些行动有些是同步进行的,有些需要前面步骤的输出。

1.讲事实,摆数字

首要我们要搞清楚到底发生了什么事情。在这个阶段要做的是讲事实,摆道理数字。

大道理谁都能说上两句,比如标签错了,就可以说“估计是某个工人粗心大意咯,没看清楚零件,凭经验在操作”。

但真实的情况到底是什么呢?这是需要通过严谨的数据分析和逻辑推理得出的。如何还原问题?这里就需要使用5W2H的分析方法。

  • Whathappened?发生了什么事情?

X产品的标签错了。这里要说明一下,产品的标签有两种,分别是产品外包托盘和内包装纸箱的标签,另外再加上产品,这里一共是三个检查点,只有两个标签和产品全部都符合,一一对应,才能算是正确的产品,否则就是错误的。

以上三种情况都属于是Badpart,错误的产品。根据调查,我们这次的问题包括了第一和第二种情况。

好件的标准是三点全都符合。

  • Whyisitaproblem?为什么是个问题?

这简直就是一次灵魂拷问,为什么会是个问题?有时候错误并不代表严重的后果,只要不影响产品的正常使用即可。但标签错误会导致客户停线损失,这就是一个问题了。

  • Whendetected?什么时候发现的问题?

某年某月的某一天,几点几分

  • Whodetected?谁发现的问题?

客户仓库收货工人。

  • Wheredetected?在哪里发现的问题?

客户仓库。幸好问题是在仓库发现的,如果是在生产线上发现的,问题就严重了。

  • Howdetected?如何发现的问题?

当仓库操作员收到零件时,他检查了托盘标签和箱子标签,然后发现了问题。

  • Howmanybadparts?有多少的坏件?

666件。

通过5W2H,我们基本了解发生的情况。使用数字说话,是企业需要建立的一种文化。

2.筛选Sorting

在客户仓库里发现了不良品,你怎么保证其余的产品都是好件?如果还有其他批次、或是在途产品,它们是否也会存在质量问题?

我们可以通过筛选的方法,可以把好件与坏件区分出来,然后进行隔离处理,有以下这些重点:

  • 筛选的地点、生产批次、日期、隔离坏件。

  • 筛选的数据、缺陷的类型,发现缺陷件的地点,以及结论。

  • 马上采取什么措施纠正问题,并能检测出不良品。

如果回顾一下新冠病毒疫情,我们就会发现两个事件处理方式的相似点。

当疫情爆发后,需要迅速地排查出被病毒感染的患者,然后进行隔离,安排住院。

发现确诊病例的地点需要详细记录在案,患病人数每天都进行统计。检测的方式包含有核酸检测和临床症状等。

为了控制疫情蔓延,我们采取了限制人口流动、勤洗手、戴口罩等措施。

总的来说,不管是质量事故还是病毒防疫,都遵循着“筛选—隔离—统计—纠正”的一系列行动。

3.有没有类似问题的经验教训?

我们公司有一个很好的管理方法,就是把以前发生过的质量事故全部总结成了经验教训LessonLearnt,并且上传到全球数据库内,供集团所有人参考查阅。

我们可以在内部网络里快速查询过去的类似案例,从前人留下的经验中,迅速找到解决问题的捷径,而不用再去进行重复的、徒劳无用的尝试。

由于标签错误是一种较常见的问题,因此很快就从数据库里找到以前的案例,按图索骥,参考其他同事留下的记录和指导意见,很快就制定好的相应行动计划

经验总结是质量管控中的一项重要工作。在这次疫情中,我们也是快速参照了当年SARS的防治经验,在短短十天内建成”火神山“、”雷神山“两座医院,使得武汉地区的疫情得到有效控制。

4.布置紧急任务

这是在质量事故发生后的24小时内需要执行的任务,包括了在工厂内部和客户端采取的紧急措施,主要的工作内容有以下4点:

  • 在哪里

  • 在什么时间

  • 完成什么任务

在工厂内部的任务是进行筛选,包括了成品和尚未入库的半成品。随后是重新检查了包装的流程和作业指导书,使用“三点确认”的包装方式,即在包装时,一定要核对产品、纸箱标签和托盘标签,三点必须一致,产品才能入库。

在客户端的仓库内,我们也派遣了驻厂质量工程师去获取详细情况数据,并且在所有仓库内进行筛选。

从筛选活动中,我们发现了一些细节线索,包括这次事故是该产品首次出货,而且是在夜班时生产的。但这些信息并不能告诉我们问题的根本原因是什么,还需要进一步深挖。

5.找出问题根本原因

找出问题根源可以使用因果树分析和5Why分析法。因果树分析从人、机、料、法、环五个方面,对造成问题可能的原因进行全方位的分析。

5Why是用来识别和说明因果关系链,目的是解决根本原因以防止问题重演。为了识别真正的问题根源,我们就要把问题的因果关系捋清楚,这非常考验人的逻辑思考能力

我们需要通过不断提问前一个事件为什么会发生,直到回答发现“没有更好的理由”,到了这个时候,提问者会有一种豁然开朗“啊哈”的感觉。

又或者一个新故障模式被发现时,提问才会停止。5个Why不是说一定就要连问5个问题,有可能问了1个question就直接击中命门,也有可能连问10个都没找到根源。

  • 5Why提问的方式有以下这些:

  • 处理直接原因会防止同样的问题再次发生吗?

  • 如果不能,我能够发现下一级原因吗?

  • 如果不能,我该怀疑什么才是下一级的原因?

  • 我如何才能核实和确认还有下一级的原因呢?

  • 处理了这一级原因,能否防止问题再次发生?

由于标签错误的问题原因相对简单,没有问到第五个Why就找出了原因。

第一个可能的因素是原来的标签打印流程存在缺陷,如果工人不小心损坏了标签,需要重新打印一张新的标签,由于打印是纯手工操作,其中存在着人为失误的可能。

除此之外,还有一个出错因素,一个订单批次的托盘标签是一起先打印出来的,而托盘包装是依次完成的,一托盘货包装好后,贴上一个标签。如果包装计划调整,可能导致标签不能按顺序使用,造成错误。

调查出了为什么问题会发生的因素以后,我们还要再来一次逆向思维——为什么没能够提前发现问题?

这就像是疫情爆发是因为COVID-19病毒的传播,但是为什么人们没能提前检测到病毒的传播呢?这就需要从反方向来进行逻辑推理。

经过调查,我们发现物流发货工人没有对外包装标签做目视化检查,也就是说,这是一个流程中的漏洞。

仓库在发货的时候,只核对托盘上的主标签,而不会检查每箱货物的标签,如果前道包装工序贴错了标签,错误的产品就会流向客户。

6.改善行动以及定期回顾

通过正反两个方向的5Why分析,我们基本搞清楚了这次质量事故的根本原因,接下来就是要制定改进行动。

首先标签的管控需要加强,一旦打印出的标签损毁,需要重新清点现存标签,不得未经检验就发放给包装工人。在包装时,需要严格根据作业指导书,核对产品和纸箱标签,确保两者一致。

其次,仓库发货工人需要核对托盘主标签和每个纸箱的产品标签,确保两者一致。

这两步做好了,就等于是把产品、纸箱和托盘三个点都控制住了,理论上不会再出现标签错误的情况。

最后,考虑到目视化检查存在出错的可能,仓库准备购买条形码扫描设备,通过数字化技术来彻底解决质量隐患。

这些具体行动都有专人负责,明确了计划完成日期,并且定期回顾进度,对于未按时完成的情况,需要负责人进行解释,客户认可后才能获得适当的延期。

三、总结重点

当我们面质量事故时,需要采取的快速行动来保护客户利益免遭损失,这是一种负责任的做法,也是企业应有的担当。

在调查问题根源的时候,我们需要考虑周详,不漏掉任何盲点,从人、机、料、法、环这5个方面排查可疑点。

在分配行动任务的时候,工作布置要细致,定期回顾。

最重要一点,在质量投诉问题关闭以后,要认真总结经验教训,记录在案,成为宝贵的经验,并与公司内部同事进行分享。

正所谓“吃一堑,长一智”,掉过的坑不可重蹈覆辙,否则真是太丢人了!

版权声明: 发表于 2020-03-23 0:00:00。
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