制造业供应链如何培养风险管理思维?

经过“黑天鹅”洗礼后的制造业供应链将加速行业整合与产业变革进程。

抗疫战争逐渐走向胜利的同时,另一场关于经济发展的保卫战也吹响了号角。犹如疫情的防控有敏感的时间窗口,供应链的阻断和恢复同样有着敏感的时间窗口。当面对上游供应链断裂、采购成本上升、劳动力供给下降、产品销量下滑、交通物流受阻等现实问题时,企业复工之路走的并不轻松。

“虽然对外宣称从2月10日就开始复工,但一直处于这个缺、那个缺的局面,生产一直得不到有序保证。”深圳家电子企业负责人坦言道。而浙江一家外向型制造企业负责人表示:“因为推迟开工、人员隔离,以及物流停滞等情况,已经影响到整个供应链,不是上游或下游一两家企业,是整个供应链出现了问题,有些主要原辅材料面临断料的风险。”根据大数据公司Resilinc的调查显示:在3月初,中国就有超过36000种以上的零部件、9000家以上的工厂、1500个以上的一级/次级供应商受到疫情影响。而到3月中旬,更多的企业正严重依赖库存,而瓶颈零件则需要配给供应。

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牵一发而动全身

供应链波动带来连锁反应

受疫情影响,制造企业活动普遍放缓,目前制造企业主要矛盾体现在零部件短缺、劳动力不足、交通中断、无法交付给客户以及因为以上所有因素而导致总产能未被充分利用。某世界五百强长沙分公司物流总监助理告诉记者:“由于部分原材料短缺带来库存调配需求,而送货人员因防控手续增加、交货时间延长,又进一步增加了供应商运输时间与成本,增加了工厂采购与供应商人员工作量。”

不仅是生产物流效率,更重要的是汽车、电子等行业产品复杂度较高,生产过程环环相扣,已经形成了产业链上下游深度合作的生态融合关系,任何一个环节的供应缺失都将造成多米诺骨牌的倒塌。

以尚未完全解封的湖北为例。作为中国四大汽车生产基地之一,湖北也是汽车零部件企业汇聚之地,包括博世、采埃孚、法雷奥、安波福、伟巴斯特、伟世通、佛吉亚等零部件巨头及众多国产零部件企业。据彭博社报道称,日产汽车大约有800多个零部件在湖北省生产并供应全球,由于复工无期,日产将面临严重的零部件短缺情况和大范围的工厂停工。而早在2月4日,因疫情造成供应链中断,现代汽车就决定自这天起逐步暂停其韩国工厂的生产,也因此成为第一个在中国以外地区暂停生产的整车制造商。

图湖北省部分重点汽车零部件供应商分布

(来源于盖世汽车)

虽然湖北省并不以服装生产为主,但它却是中国纺织品的重要生产基地(2017年纺织品生产总值占湖北省工业总产值的5%),有很多织物材料加工以及印染企业聚集。由于地处中国的中心位置,湖北省连接着位于东部沿海的国内重要的纺织及服装生产基地。因此,疫情导致的交通瘫痪状态,会影响到中国整个纺织和服装产业的原料及成品的运输,包括从内陆到东部沿海地区,以及出口运输等。

美国Gartner近期发布的《全球供应链该如何准备以应对新冠病毒所造成的影响》指出,在可预见的一段时间内,工厂将无法有效补充熟练工人,这无疑会导致产量和产能的逐级下降;出行限制、劳动力和材料短缺以及严格控制交通枢纽和关闭边界所带来的物流问题将会产生叠加效应。因此,供应链将不可避免地出现不可预见的中断。除了劳动力和物流,企业的采购也会出现问题,由于企业的活动范围可能被限制在某些地区,这就限制了寻找、考察和验证新业务项目以及经营业务的能力,并出现不可预测的采购价格差异。

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基于风险的思维和管理

是供应链的基本要求

近年来,制造企业在数字化转型进程中,加速推行精益生产策略,以实现“零库存”为己任。但对于许多企业而言,如果追求极致库存,发生重大突发事件时,供应链的压力将不可想象。深圳某变频器生产负责人表示:“之前企业的ERP、供应链系统都会根据生产情况设置提前期,跑个MRP后自动发送需求,交货的频次基本保持不变。但在疫情真实环境下,生产计划销售计划、需求计划会不断调整,供应链一不留神就‘乱成一锅粥’。”

经过此次疫情企业管理者会发现,基于风险的思维和管理是供应链的基本要求。面对可能发生的突发事件,企业需要重新审视自身供应链:如何平衡零库存和安全库存;怎么建立弹性的、灵活的、风险可控的供应链,将成为企业关注的重点。中国物流与采购联合会副会长蔡进认为:“这次疫情会迫使企业调整供应链模式,由原来的单一供应链变成多维供应链,原来集中采购可能变成分散和小批量采购,增加供应链的抗风险能力和柔性化。”

这也对企业上下游的供应商管理提出了新的要求。QAD大中华区业务咨询总监周健在e-works抗疫智能制造公益讲座上表示,通常情况下企业都会将业务交给一家供应商,以获得更好的服务和响应。但在风险频发的环境下,如何通过多维供应链去降低风险,同时获得更好的服务、更有竞争力的价格,这需要管理者有意识的去推进与供应商的战略伙伴关系。特别是对一些独占资源的供应商会非常强势,需要企业重新审视供应链管理策略,营造一种共存共荣的关系。随着全球疫情的蔓延,各国企业开始慌乱地确定哪些“隐形”下级供应商(也就是与它们没有直接交易的供应商)位于疫情地区,更凸显了过度集中和不透明的供应链所带来的问题。

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兼顾供应链的短期应急与长期建设

当2011年日本发生海啸时,通用汽车产业链下游受损严重,导致海啸发生6周之后通用汽车仍然在进行供应商定位与替换工作。供应链暴露的问题让通用汽车开始反思供应链的优化工作,并建立突发事件监测系统,这些措施使通用汽车在2016年的日本大地震6小时候后,就迅速掌握所有供应商的受损情况并做好预案。

对于国内企业而言,本次疫情也会对企业的供应链风险管控和数字化转型升级起到加速作用。当突发事件来临时,企业需要从销售预测上考虑突发事件对订单量的影响;从生产计划层面考虑对工厂产能的影响;从原材料供应方面解决突发事件对断供的影响;从物流层面思考如何应对突发事件对于原材料、半成品,成品的物流运输环节不及时、不通畅的影响。对此,周健建议企业从短期应急和中长期规划两个角度布局供应链“新常态”。

从短期来看,企业首先需要评估现有的供应链策略和风险,提升危机应对的能力。例如随着疫情的全球化蔓延以及可能出现的卷土重来,制造企业需要判断是否会发生断供,断供后的预案如何设定。其次,企业需要优化供应商的沟通渠道,如增加线上沟通和主动沟通,了解供应商的产能、物流,及时发现潜在的风险。最后,企业需要优化供应链数据的及时性、准确性和颗粒度,为危机来临时的决策提供准确的数据基础。

从中长期看,企业需要持续推进供应链数字化建设。对内企业可以通过搭建生产、流通、物流深度融合的供应链协同平台,实现对供应链需求、库存和物流的实时共享可视,提升供应链的效率与整体竞争力。对外需要加强产业链上下游供应商的沟通与物流方式升级,让企业内、外部数据的链条交互,形成高效的协同体系,辅助决策。特别是随着物流行业数据规模爆炸式增长,企业可以通过智能运输与调度、智能仓储、动态配送等方式提升物流效率。

例如企业不仅可以通过传统的EDI/Web-EDI提升供应链沟通能力,还可以根据自身实际情况用社交媒体如微信小程序、APP应用把供应链的沟通变成一种日常,去和合作伙伴进行信息交互。通过供应链上下游的协同合作、信息共享作用,建立快速响应、敏捷柔性的供应链。在本次疫情中,总部坐落在湖北枝江市的奥美医疗在封城原材料供应有限的情况下,协同卫星工厂设备连开,保障生产线上原材料的持续供应,其信息工程中心总经理徐铁表示这正是得益于自身长期积累的供应链信息化管理和运营能力。

对此,中国物流与采购联合会副会长蔡进也表示这次疫情就充分体现出数字化供应链的优势,能在紧急情况下第一时间找到货源,及时供应。他认为未来的供应链将朝着以下三个方向升级:

第一,建立与完善供应链应急机制,关键是要提升供应链协同能力;

第二,建立与完善供应链应急机制必须要具备全球视野,要立足于全球供应链建立应急机制;

第三,数字化是建立供应链应急机制的一个重要工具,应加快供应链数字化升级步伐。

疫情总会过去,经过“黑天鹅”洗礼后的制造业供应链也将加速行业整合与产业变革进程。短期来看,国内供应链上下游企业都难言轻松,但经此一“疫”我们相信国内制造业供应链将更具韧性,再遇危机时,也将具有更多的可回旋余地。

版权声明:王聪 发表于 2020-03-26 0:00:00。
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